作者丨邱曉芬、編輯丨蘇建勛

在合併入OPPO后的半年時間里，一加手機來了一位新的中國區負責人。

雖然只有33歲，李傑在OPPO已經有11年的工作經驗：從產品經理、硬件規劃，到中國區戰略，再一步步做到如今的一加的中國區總裁。

李傑不長的職業生涯里，並不缺乏力挽狂瀾的時刻。最令他滿意的成績是，曾經操盤打造過OPPO R9這款機型，兩千多萬台的出貨量，是R系列最暢銷的一款機型之一。而在OPPO從R系列轉向Reno系列的時代，李傑操盤推出Reno5，讓這一系列走出了那個水土不服的轉折點。

如今擺在他眼前的是一個更大的挑戰，如何帶領一加手機更好融入OPPO體系，在協同作戰之餘，找到各自的差異點。

分攤到他肩上的壓力不小，合併OPPO之後，一加手機要用三年的時間出貨量達到一千萬——而一加去年的出貨量大概是1200萬左右，來自國內的出貨量只有240萬台左右。相當於，一加的短期目標是，在國內的銷量要翻2倍，而留給李傑的時間，只有兩年半。

對於任何一個品牌來說，融入新的體系，都是一次關鍵轉折點。

加入OPPO體系，在激烈內卷的中國手機市場不會是一項錯誤的選擇，尤其是當去年全行業面臨缺芯的生死考驗下，以歐加更大的出貨體量，可以幫品牌從供應鏈處獲得更高的話語權。另外，技術的共享、渠道互助方面，對於原先出貨量並不算大的一加來說，也是一項更輕資產的選擇。

但作為一個獨立的手機品牌，合併后的一加手機也需要作出很多肉眼可見的改變。從原來小眾極客的品牌，要調整成為不會和OPPO高端系列衝突、並且也更面向的品牌。這背後，從產品到營銷到用戶運營等等方面，都需要重新做頂層設計。

剛接任一加一個月，李傑其實還沒有完完全全想好接下來的路怎麼走。但目前他比較確定的是，“一加出品必屬精品的路線不會改變”。

在產品方面，遊戲場景會是一加手機未來重點關注的部分，並且，2k-3k價位段的市場，也承擔起了一加擴充市場增量的重任。在用戶運營方面，李傑表示，未來的一加將依舊以用戶為中心，重視老用戶。當然，一加接下來要做的，還不止這些。

關於一加接下來怎麼與OPPO打團戰、如何擺正自己的位置，以及作為一位有十年經驗的手機行業人士，如何看待如今的行業變局，我們與李傑聊了聊。

合併后如何打團戰？

Q：一加未來怎麼跟OPPO進行協同、區分？

李傑：和OPPO融合以後，一加原來追求極致體驗的產品理念、對調性的追求，不會變的，一加還是獨立的品牌。融合了以後給一加帶來哪些好處呢？

首先，體現在供應鏈上面。現在的手機行業非常集中，歐加2021年全球出貨量大概是兩億，這使得我們從供應鏈獲得了足夠的支持，技術、缺貨時的供應保障都有極大的優勢。

其次，OPPO的研究院、馬里亞納的技術，是一加可以利用的資源。在未來歐加的技術路線里，比如遊戲、充電、性能調教，都可以給一加作更好的支撐；

第三，在渠道上，OPPO的渠道也會給一加賦能和加持，但因為受眾不同，我們會選擇性的復用一些東西，比如對於管控渠道所需的IT系統、信息化的工具、客戶的管理工具和體系。不排除未來在某些OPPO專賣店裡看到一加產品的出現；

第四，OPPO的售後網點已經覆蓋全國絕大部分的區域，這一套售後體系已經逐漸開放給一加使用。

對於一加和OPPO之間的關係，我們認為需要從行業全局的角度來看。中國市場體量非常大，拆分出來的T1、T2、T3、T4類區域的客戶群體都有區別。一加與OPPO這兩個品牌，也會針對不同市場的客戶群體和品牌風格作為出發點，做出外觀、選型、產品等方面的區隔。

Q：兩個品牌的受眾如何？

李傑：目前OPPO和一加目前梳理出來的客戶人群畫像是這樣的。

OPPO這邊，以Find系列為例，更多針對”新知青年“的群體，大家可以概括理解為“寫字樓的白領”這一類人。這部分客戶群體對拍照、商務的需求都有。所以Find系列在科技感、商務功能的應用、包括影像上都需要有更大的投入和加持。這部分技術線產出相關首發的技術，可能會優先提供OPPO為主。

一加這邊，原來的用戶就有相當一部分追求性能的偏科技愛好者的人群。以此為原點，一加系列未來主打的人群是“，追逐性能的年輕人”。基於這個定位，一加在外觀、遊戲體驗、性能優化、充電體驗都會有自身的特點。

但是兩個品牌不是100%劃開，兩類人群既有重疊，也有不同。但通過重疊的部分，我們對不同類型客戶的吸引就有了額外的增量。

 Q：上層給你的銷量規定是多少？

李傑：中國區定的目標不變，我們去年說的三年過千萬的目標，現在還有兩年半的時間來實現。今年一加全球賣了1200萬，整體呈增長趨勢。去年中國區佔兩成多。

回到銷量，我最終要做的事情，就是要重視用戶，經營用戶。一加在國內的存量用戶，這部分人要維護好，以此為原點，基於目標用戶和用戶經營的思路，逐漸擴大我的用戶群。

極客or大眾，這碗水怎麼端

Q：規模化和原來的小眾，兩者怎麼處理？

李傑：我們認為這兩個方面從表面上看是矛盾的，但又不是完全對立的。原來的加友對一加有身份認知感和歸屬感，他們不是希望一加小眾化，而是希望和一加成長。

這份特殊的感情要被我們重視。所以我們也要积極響應他們的需求，關照他們的情緒。未來我們會逐漸建立老用戶優先享權益和獨特的運營體系，比如芯片的軟件升級、產品新版本等等都會首先開發給老用戶。

Q：一加在國內主要以遊戲為抓手？

 李傑：對，以遊戲性能為抓手切入。我們不會做成特別小眾的純遊戲手機。中國大概有7億的遊戲用戶，遊戲的場景非常重要，佔據的人群和使用時間有一定的比例。我們以此為切入點，做遊戲體驗特別好的性能旗艦，而不是純遊戲手機。

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越是存量市場，越要考慮細分的人群的類型。我們擁有自己的研究院技術加成，同時也擁有的英雄聯盟和和平精英兩個頂級的遊戲IP的資源和認證。

Q：回歸之後，一加在產品線上會做新的調整嗎？

李傑：現在國內的市場，我們看到了一個“紡錐形”的趨勢，當GDP和經濟發展到一定程度的時候，整個消費市場會往兩端走。一邊叫高端化，一邊叫性價比。我們可以看到整个中國市場的ASP（平均市場單價），近年來是一直在提升的。

回到我們對客戶端的觀察推測，形成現在的消費情況的原因：

第一是因為手機品類屬於低頻購買和高頻使用的品類。我判斷對手機市場最終會走向高端化，因為用戶能分辨出什麼是好的產品，體驗會讓用戶淡化價格對其購買意願的影響。目前2000元價位手機的市場份額已經達到6成了，而且這個趨勢肯定往上升。真正的市場容量變化，都體現在低端的萎縮。第二，因為疫情和經濟的影響，消費意願和沒有很大的提升，換機平均周期超過24個月，還有逐漸增長的趨勢。

但我們看到另一個角度，高端手機的消費群體，收入比較少受經濟的影響，只要產品足夠優秀，他們依然會為止買單。至於紡錐的另一頭，低端手機消費市場，目標人群如果手機不壞，基本上不會換，但這種情況會導致，低端市場的目標人群雖然追求性價比，但不會追求絕對性價比，這類顧客希望手機能夠用久一點。

我們目前的想法規劃是，高端旗艦一定是主要的系列，在這之外，可能有一個系列在遊戲上面做更大膽的嘗試，讓它的風格更加鮮明一些。

我們不會做2000元以下的產品，但會做2000元-3000元價格區間的產品，但即使到了這個價位，也一定會是在芯片、屏幕選擇、用戶體驗等方面達到我們高水準要求的優秀產品。

渠道–流量–用戶

 Q：遊戲手機廠商為什麼量一直不大？

李傑：我談一下理解，為什麼純做遊戲廠商的量不大。

第一，我覺得遊戲只是用戶的一個場景，而手機一天至少使用12小時，有各式各樣的場景出現。只為了玩遊戲單獨備一部手機，這種人是很少的。

第二，7億用戶里，不是所有人都玩和平精英、王者、原神這種大型遊戲，有很多輕度用戶，這部分用戶市面上很多產品都可以滿足他。

重度人群，他們使用不同的產品，但現在我們能看到這部分人的遊戲體驗和日常需求沒有得到很好的綜合滿足，如果我們做好的話，我們在這個地方會獲得比較大的增量。再加上我們自己技術和長期的積累，這是我們要做這個東西的原因。但我們不會做特別小眾的純遊戲手機，我們做性能旗艦，但是在遊戲場景體驗會特別好。

 Q：目前遊戲手機哪些地方做得不夠好，哪些地方是一加的新的機會？

李傑：我在團隊里拉了一個團隊，有產品、技術、用戶研究的，做數據的，我們開始做一個比較系統的規劃。我覺得還是有空間可以發揮做的。

 第一，我問了一些遊戲發燒友，會聽到包括卡頓，網絡不太好等等，我並沒有發現有哪個手機能完全解決這些問題。雖然不代表用戶所有的需求都能做，因為裏面有很多矛盾的地方，需要取捨。從這個角度來說，一定有很多的機會。

另外，公司有八條技術主線，長期的投入，其中有一條就是遊戲，這條線上核心的技術，包括首發的東西，會優先給一加用。我們在西雅圖有一個博士團隊研究GPU級別性能的優化，他們天天研究每的動畫做哪個展示更好，這一塊是很多廠商沒有儲備的。

同時基於用戶吐槽的點，我可以對上游供應鏈，包括內存、芯片等等關鍵點提出我們的要求和所需支持，因為我們有足夠的體量和影響力。現在關鍵的問題是，我們的團隊能不能基於用戶的需求，明確的提出我要什麼。

Q：以一個十年經驗的人士角度來看，現在的手機行業到什麼發展階段？

李傑：如果從行業的生命周期角度來說，現在已經處於行業生命周期的中後端。這期間有幾個特點，一是追求效率，要提供更有效率的產品。二是體驗為王。當大家已經體驗過很多的產品，你宣傳的東西和的體驗到底是不是一致就很重要。噱頭打動不了用戶。第三，所以除了做好效率和體驗之外，還需要尋求市場的細分和差異化。

Q：合併後會怎麼提高出貨量數據？

李傑：中國的商業如果往回看30年，我覺得是三個時代。

第一，渠道為王的時代，當時商業的本質，GMV=產品*客單價。2000年的時候，最火的是蘇寧、這種商業體，那時候開一個店，四面八方的人都往裡面擠。

第二，從淘寶開始出現，這是流量為王的時代。商業的邏輯，GMV的公式是流量、轉化率、復購率三個相乘。這個邏輯之下，大家更多思考怎麼樣把更多的流量拉進來，不管這個人的需求是什麼，反正一股腦把信息堆上，然後想辦法轉化成用戶成交，賣完以後讓他復購，我覺得到2017年為止都是這種情況。

第三、從2017年以後，整个中國的商業到了第三個階段，我稱之為”用戶為王“時代，GMV的公式等於所擁有的全域用戶數，乘以用戶生命周期貢獻的價值，再乘以留存率。也就是說擁有的忠誠用戶規模越多，用戶黏性越高，GMV才能提高。

從2017年開始，流量逐漸見底。手機在2017年最高峰，中國市場4.7億，到目前為止，最新的市場存量只剩3億了。存量競爭的時代，不是廠商最大，而是用戶最大。

【end】