天貓、騰訊“對弈”博物館文創

  本報記者 高江虹 實 習 生 周鳳鳴 北京報道

  說起博物館文創產品,就想到朋友圈中的那些爆款,大英博物館與完美日記合作的眼影、中國國家博物館與歐萊雅推出的限量款口紅禮盒,以及不得不提的故宮口紅。

  2018 年末,故宮口紅刷爆了整個社交網絡。細究原因,口紅的設計別具匠心固然重要,更重要的是“故宮文創館”和“故宮淘寶”上演的“嫡庶之爭”吊足了吃瓜群眾的胃口。“故宮文創”的經營主體北京故宮文化傳播有限公司和“故宮淘寶”的經營主體北京尚潮創意紀念品開發有限公司也隨之浮出水面。

  雙方之所以針鋒相對,不僅是因為化妝品市場潛力巨大,更是因為與“故宮”沾上關係的產品都會銷量倍增。誰能成為故宮博物院的唯一,誰就搶佔了市場。看好博物館 IP 的可不只有這些運營商,kindle、農夫山泉、歐萊雅等其他領域的大牌也紛紛尋求與博物館跨界合作。除了這些品牌廠商,還有誰在布局博物館文創?騰訊、阿里都不甘示弱,向各大博物館拋出“博物館+互聯網”的橄欖枝。

  2019 年 1 月 18 日,天貓宣布,將在 2019 年推出“天貓新文創”計劃,助力文創行業的商業化以及觸達更多的消費者。除了通過數據分析幫助文創 IP 衍生出更多有意思的文創新品外,天貓上的百萬品牌商家,也構成了豐富的商業生態,為文創 IP 授權的跨界合作提供了廣闊的試水空間。

  2019 年 3 月 24 日,騰訊集團副總裁、騰訊影業首席執行官程武在 UP2019 騰訊新文創生態大會上表示,新文創是一場面向未來的文化生產“新實驗”。為了做好這場實驗,騰訊彙集了影視、遊戲、文學、動漫、音樂等眾多內容業務,調用了雲、AI、小程序等許多数字化工具,並深度聯動了故宮、敦煌等各類文化機構。

  “新文創”成為了兵家必爭之地,與博物館 IP 合作不失為一個很好的切入點,關鍵是從何切入、切入到什麼程度。天貓和騰訊心中都有一盤新文創的棋,雙方將如何排兵布陣其實已可見一斑。

  左手顧客、右手商家

  近幾年博物館本身也在自我突破、嘗試創新,它們會運用新的傳播形式、媒介形式、商品表達形式去做內容的觸達。過去兩年,天貓、淘寶平台上博物館以及博物館相關內容的搜索數呈現快速增長,2018 年 1 月到 10 月的搜索數是 2016 年同期的 2.15 倍,搜索用戶中的 95% 都瀏覽了博物館文創產品。

  這些搜索者多為生活在中國一、二線城市,消費能力較強的年輕人。這些年輕人非常追捧原創類產品,文創則是原創類商品中最核心的部分。他們中的 90% 會在購買 IP 產品后再次購買,復購率達到 90%,具有非常強的消費粘性。而且,他們會同時購買兩到三個 IP 下各種風格的商品。如果平台可以拓寬 IP 衍生品的商品寬度,那麼就豐富了用戶的選擇和需求。

  大淘系中的很多商家憑藉現有的常規設計無法觸達現在的年輕消費者,與博物館、藝術館進行跨界合作,成了不二選擇。博物館 IP 除了可以幫助商家與目標客戶更好溝通,還可以幫助商品提高售價,增加盈利能力。天貓家居百貨總監王飛介紹,與文創 IP 合作商品的溢價是普通商品溢價的 50% 到 100%。

  天貓作為一個B to C的平台,左手是顧客、右手是商家。當天貓發現與博物館聯名是商家和消費者共同的需求時,便提出了“新文創”的概念,希望可以很好地把用戶和商品連接起來,撬動整個 IP 產業鏈。

  天貓首先會讓 IP 授權方和 IP 被授權方相互了解、增進溝通。再為聯合 IP 開展主題營銷活動,做全平台的推廣。天貓不會參與絕對的授權鏈路,但從最初的 IP 授權、商品開發到最後的主題營銷,天貓為其提供服務、溝通、連接和營銷。

  天貓市場品牌部總監暮珊介紹,“從文創角度來講,入駐做零售和衍生品開發,這是我們的第一步。”天貓的第二步、第三步,可能會考慮博物館数字化,涉及博物館的公開課、博物館文創的社交。

  天貓會聯合阿里集團的內部生態共同構建数字化網絡。例如,結合阿里雲的技術、支付寶終端的覆蓋,通過 VR 和 AR 科技,將博物館內的產品做線上的数字化處理,打破地域限制,讓用戶能夠在千里之外觀看到藏品,體會背後的故事、歷史、文化。公開課會與博物館和電視欄目合作,為觀眾講述博物館背後的故事,在阿里的平台上播出。打造電商平台下的社區,圍繞商品主題做推廣、傳播和溝通,形成與消費者的互動。

  未來阿里會以“互聯網+博物館”的形式,讓博物館去觸達更多年輕消費者;讓博物館和商家實時看到消費者在哪、哪些產品最受歡迎;讓消費者在這裏找到博物館;將成千上萬的品牌形成文創孵化的生態池,利用生態聯動的優勢,達到對整個生態的貢獻。

  從泛娛樂到新文創

  2011 年 7 月的中國動畫電影發展高峰論壇上,程武第一次提出以 IP 打造為核心的“泛娛樂”構思。2018 年 6 月,程武提出了“新文創”的概念。所謂“新文創”,是指在新時代下,一種以 IP 構建為核心的文化生產方式,目的是打造更多具有廣泛影響力的中國文化符號。

  “許多中國故事,正以各種形式,滲透到全球的文化市場,並逐步接入到全球文化生產體系之中。”程武說。打造中國新文化符號是文創行業共同的責任,也是共同的使命,在這樣的時代背景下,新文創是大勢所趨。

  騰訊董事會主席兼首席執行官馬化騰也曾表示,“IP 的價值,我覺得過去被低估了,這也是我們為什麼特別重視 IP 的發掘和培養。”什麼是被低估、有潛力的 IP,程武給出答案,“大部分真正能夠成長起來的 IP,都有我們熟悉的文化底蘊和價值觀。”博物館 IP 本身就具有廣泛影響力,騰訊也因此選中這一中國文化符號。

  “騰訊看似業務布局很廣,但歸納下來核心在做兩件事,一個是連接,一個是內容。我們正是發揮自身最擅長的這兩件事在和博物館合作。”騰訊互動娛樂自研、綜合市場部總經理侯淼表示。

  在“連接”層面,騰訊打造了“玩轉故宮”小程序讓每個用戶可以在故宮無障礙地進行遊覽體驗;打造了《故宮:口袋宮匠》,可以讓用戶通過遊戲互動,來了解故宮建築的奧妙與匠心;和敦煌研究院共同發起了数字供養人計劃,用壁畫修復的互動創意,吸引越來越多年輕人參與到敦煌石窟的保護工作中;通過 Next Idea 騰訊創新大賽讓很多年輕人可以了解博物館文化,並用創意活化傳統文化。

  在“內容”層面,騰訊圍繞博物館的文化 IP,打造出許多符合當下年輕人喜好的新文創內容。騰訊和故宮推出了《古畫會唱歌》項目,將北宋天才畫家王希孟的《千里江山圖》與音樂、視頻進行融合,不到 48 小時網絡收聽量就超過 3400 萬;與敦煌研究院一起推出的“敦煌詩巾”小程序,在一個月內吸引了 280 萬用戶參與;《故宮回聲》漫畫在騰訊動漫平台上得到 9.8 分的超高評分,很多年輕人還在看完漫畫后自主創作了 UGC 素材進行傳播。

  科技推動了文化發展,文化則讓科技更有溫度。騰訊為“新文創”戰略彙集了影視、遊戲、文學、動漫、音樂等眾多內容業務,調用了雲、AI、小程序等許多数字化工具,並深度聯動了故宮、敦煌等各類文化機構。

  騰訊目前打造的“博物官”小程序,就是希望能夠全面覆蓋觀眾線下參觀和線上瀏覽場景。在線下參觀方面,希望能整合購票、預約、文創購買等相關服務;同時,博物官也正致力於搭建專業的文博藝術類搜索引擎,幫助博物館和藝術機構將高質量內容更精準地推向用戶。據騰訊相關負責人介紹,未來博物官還會提供線上博物館展覽等多種数字化服務。

  騰訊以多元內容進行切入,阿里則從商業出發撬動資源。這兩家公司都已基於自身優勢在“新文創”上布局,局面將如何發展還待觀察。

  編輯:許望

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哀京東:並非第一次瀕臨絕境,但這次還能活下來嗎?

  文/何加鹽

  注:本文非八卦,為純商業分析。

  馬雲的預言

  “京東將來會成為悲劇。”

  這是馬雲 5 年前對京東的一個評價。

  “京東將來會成為悲劇,這個悲劇是我第一天就提醒大家的,不是我比他強,而是方向性的問題,這是沒辦法的……所以,我在公司一再告訴大家,千萬不要去碰京東。別到時候自己死了賴上我們。”

  這段話被方興東寫到《阿里巴巴正傳》這本書里,出版方用它來為新書造勢,引起軒然大波。

  馬雲不得不公開道歉,說那是私下聊天吹牛的話,沒想到會被錄音。還說,“防不勝防,下次聊天上澡堂。“

  我們都知道,公開場合,誰還不說點場面話呢。只有朋友間的私下聊天,才會講真話。

  所以,馬雲對京東的真實看法是什麼,不言而喻。

  5 年時間過去了,京東現在正深陷泥潭。

  馬雲的預言,似乎正在漸漸地應驗。

  漩渦中的京東

  在我的記憶中,從來沒有哪一家公司,像京東一樣,在這麼長時間里,持續遭遇這麼多的負面新聞。

  從去年 8 月底劉強東因強姦嫌疑被捕算起,到現在已經七個多月。京東就沒有離開過各大媒體的頭版,並且成為各類熱搜的釘子戶。

  我查了最近半年的百度熱搜指數,發現絕大部分時候,京東都高高在上,遠超競爭對手淘寶(阿里巴巴)和拼多多。半年來,競爭對手被異常關注的,只有兩次,一次是 1 月 7 日,淘寶年貨節開啟;另一次是 1 月 21 日,拼多多出現重大技術漏洞,用戶可以無條件領 100 元優惠券。其他時間,京東都一騎絕塵。 

  上圖藍色曲線為京東的搜索次數。綠色為淘寶,橙色為阿里巴巴,紅色為拼多多。

  而在新浪微博搜索欄,一輸入京東,自動補全的情況全是負面信息,與競爭對手也形成鮮明對比。

  現在的京東,處於一個巨大的漩渦。三股主要的湍流,分別是高管離職、員工關係和劉強東官司。

  度完春節假期后回到公司的京東高管,深深感受到什麼叫“春寒料峭”。那個周末,京東內部會議決定,要採用末位淘汰制,副總裁以上級別的高管,有 10% 將被“優化”。

  “優化”,是中國公司對“裁員”的官方說法。不管是營業收入幾千億的大公司,還是幾十萬的小公司,都會用這塊遮羞布——哪怕它完全是透明的。

  沒等公司淘汰,有三位 CXO(首席某某官)級別的核心高管,就“因為個人和家庭原因”而主動提出了辭職。

  “個人和家庭原因”,是全世界員工申請離職時的官方說法。其真實含義是:我對公司不滿。

  對公司不滿的,不僅僅是核心高管。去辦理離職手續的員工,發現京東的人事大廳,已經擠成了春運的火車站。

  京東的一系列“提升內部管理效益”的舉措,更是雪上加霜。取消快遞員底薪、降低公積金繳存比例、淘汰三類人、996 工作制……,一波接一波的壞消息不斷傳來。

  網民翻出此前劉強東採訪時說的“我們絕不會拋棄一個兄弟”和“我臉盲”言論,極盡挖苦。劉強東此前苦心孤詣營造的關愛員工形象,蒙上了一層諷刺的陰影。

  而明尼蘇達大學女生劉靜堯(音譯)的性侵民事訴訟,讓這一場“圍觀京東出醜”馬拉松大戲,終於達到了高潮。

  去年 12 月美國檢方宣布“證據不足,不予起訴”后,明尼蘇達事件的刑事部分已經終止,但是民事訴訟並沒有。由於民事訴訟的定罪要求比刑事訴訟低很多,劉強東能否像上次一樣全身而退,很難說。

  對京東而言,更糟的是,起訴書把公司也列為被告,宣稱京東是劉強東強姦女生的幫凶。

  隨着更多細節的披露,劉強東和京東公司又陷入了新一波的網絡狂潮之中。

  事件影響

  昔年,扁鵲見蔡桓公,曰“君有疾,在腠理,不治將恐深。”蔡桓公不聽,後來疾病進入肌膚、腸胃、最後到達骨髓。扁鵲知道“司命之所屬,無奈何也”,趕緊逃走。過了幾天,“桓侯遂死。”

  上面我們說到京東的內部管理和外部官司問題。這些問題,其實只是腠理之疾,對京東未來發展,沒有實質性的影響。京東的骨髓之疾,在於經營。

  首先看官司問題。

  民事訴訟事件出來后,雖然輿論吵得挺凶,但是對京東股價其實沒什麼影響。4 月 16 日新聞曝出后,從 4 月 16 日開盤到 4 月 18 日收盤,京東股價只輕微下跌了 0.45%。4 月 18 日國內新聞炒得最熱的時候,京東的股價還上升了 0.54%。 

  事實上,明尼蘇達事件對京東股價的影響,遠低於公眾的想象。京東股價從最高點的下滑,早在 8 月 31 日事件發生之前,就已經非常明顯了。

  從 2018 年 1 月 26 日的最高點 50.5 美元到 2018 年 11 月 23 日的最低點 19.3 美元,京東股價 10 個月下跌了 31 塊2。其中,19 塊2(38%)是明尼蘇達事件之前跌掉的,只有 12 塊(24%)是事件之後跌掉的。

  而考慮到原本就在下跌的趨勢,性侵事件對公司股價的影響,其實並不大。 

  再來看管理問題。

  一切管理問題,根源都在於經營。

  在一家飛速發展的公司,老闆是沒有心思考慮優化管理的問題的。也沒這個必要。

  絕大多數問題,都可以在發展中解決。解決不了的,也可以被增速掩蓋。

  而且,在飛速發展的過程中優化管理,就好比給以 120 邁速度前進的汽車換輪胎,很有可能會損害原來的優勢,影響發展的速度,甚至使公司的發展勢頭被中斷,喪失美好前途。

  所以,一個公司如果開始優化管理,一定是因為經營上出了問題。

  當市場開始折騰老闆,老闆就會開始折騰員工。

  因為,市場效益不好了,老闆就只能從內部要管理效益。

  京東近期的持續不斷的內部動蕩,只說明一個情況:京東的經營,出了大問題。

  京東的大問題

  京東是中國排名第二的電商公司。

  但這隻是看平台交易額。從用戶人數上,京東只能排第三。成立才 3 年多的拼多多,用戶人數早已超過京東。

  因為京東商城的客單價(每位用戶的平均消費)高,拼多多的客單價低,所以京東才能保住第二的位置。

  但在商場上,優勢和劣勢往往會互相轉化。

  客單價高,對現在的京東是優勢,但是對未來的京東是劣勢。

  京東客單價高,一是因為京東上大件商品的比重高,二是因為很多商品價格比其他平台高。

  京東的用戶,主要集中在一二線城市。而京東以高效物流為主要競爭力的打法,讓京東沒有辦法下沉到三四線城市和農村。

  高效物流,必須是在人口密度很高、基礎設施很完善的地方,才能做到。同樣是最後一公里的配送,三四線城市的成本可能是一二線的3-5 倍;農村則可能上升到8-10 倍,偏遠地區可能達到 20 倍以上。

  而一二線城市的人口,在中國有多少?

  在技術條件不改變的情況下,一二線城市的總人口數,就是京東用戶數的天花板。

  所以我們可以看到,京東的用戶增長,已經很吃力了。

  2018 年,競爭對手拼多多新增了 1.737 億用戶,增幅為 71%;而京東只增長了 0.131 億,增幅只有 4.5%。 

  京東的目標用戶,是對服務和商品質量更在乎的群體,相對而言對價格的敏感度不高。

  拼多多的目標用戶,則剛好反過來。他們對價格高度敏感,雖然他們也在乎物流的快慢和商品是否正宗,但是可以為了價格而作出一定讓步。

  從兩家公司未來的發展來看,拼多多的用戶上行,拓展一二線城市市場,是有可能的。從低價獲客到消費升級,淘寶就有成功的先例。

  而要想反過來,從一二線拓展到五環外,是非常艱難的。阿里多年來一直想做用戶下行,都沒有找到很好的路子。高度依賴重物流的京東,就更難了。

  在流量為王的時代,用戶數,是一切發展的基礎。用戶增長乏力,是一切問題的根源。

  致命影響

  經營上出現問題,對京東的致命影響有三個。

  第一個影響,資本市場的故事不再好講。

  京東此前連續多年虧損,為什麼投資者還要大量往裡投錢,而且京東還可以在美國上市,大筆融資?

  因為當時,京東的發展前景非常可觀。用戶量和營業額飛速增長,有成為中國亞馬遜的潛力。

  貝索斯的亞馬遜,20 多年都沒怎麼盈利,但是現在仍然是資本市場的寵兒,去年市值一度超過萬億美元。

  因為它的發展前景仍然很好。

  而京東的現在,已經蒙上了一層陰影。

  2010 年,京東曾經找高瓴資本,希望融資 7500 萬美元,後者主動投資了 3 億美元。

  8 年後,高瓴資本大幅減持京東股票。2018 年第一季度末,高瓴資本持有京東股票市值還有 14.217 億美元,到年末,變成了 3.265 億。

  高速發展的互聯網企業,如果在還沒有取得壟斷性的地位或者建立足夠深的護城河時,就遭遇了增長瓶頸,日子將會變得異常艱難。

  投資人更喜歡市場領先的公司,或者能夠深溝高壘防禦競爭對手的公司。而京東,在這兩方面都差強人意。

  同樣都是持續虧損,亞馬遜可以得到投資人的青睞,因為它是一騎絕塵、當之無愧的老大。而且它的 AWS、Kindle、Kiva、Echo,每一個都能講出動聽的故事。

  而京東,在前面還有阿里巴巴這座大山擋路的時候,後面就來了拼多多的追擊。在業態的發展上,京東商城佔據 97% 的收入來源,京東物流和京東数字科技,加起來還不到 147 億人民幣。

  京東主要的護城河,是物流。這也是京東能發展到今天這個規模的一個關鍵原因。但是,京東物流只是投入非常重,在技術上並沒有不可超越的地方。也就是說,這條護城河並不深,不像亞馬遜的雲計算,或者特斯拉的電動汽車、新能源。而阿里還可以通過和順豐、四通一達合作的方式繞開這條河。

  京東的發展模式(自營和自建物流),決定了京東必須是重投入型,這對資金的需求非常龐大。

  而京東的營業收入,完全無法覆蓋業務發展對資金的需求。

  2018 年末,京東的自由現金流,是負的 78.6 億。

  這意味着,京東有巨大的資金缺口。

  2006 年和 2008 年,京東都曾經差點因資金鏈斷裂而倒閉。

  那兩次,劉強東都欣逢貴人,度過難關。但那時候,京東體量小。只要幾百萬,幾千萬的投資,就可以起死回生。

  現在的京東,對資金的需求都是以十億美元來計算的。而這一次的危機,問題之嚴重,持續時間之長,遠遠超過那兩次。

  這一次,誰能來救?誰會來救?

  第二個影響:內部矛盾會大量激發。

  當用戶還在快速增長的時候,公司的發展很有希望,高管和員工也幹勁十足,大家一起朝着一個美好的夢想前進。

  一旦這種勢頭放緩,大餅就不好畫了,美夢也看不清了。

  這對高管和員工的士氣打擊,是非常大的。

  何況,高管和員工的待遇,都是和業績掛鈎的。整體經營形式都沒有以前那麼好了,工資獎金還能維持原來的水平嗎?

  2018 年,京東凈虧損 28.01 億,其中京東物流虧損 23 億。

  如果業務發展又不順利,融資又困難,這個虧損如何彌補?

  如果你是劉強東,你能怎麼辦?

  這種情況下,公司要維持下去,只能向內部要效益:減員增效。

  總的人力成本要減少——要麼裁員,要麼降工資。

  每個人的人均產出要增加——績效工資制、996。

  這就是京東近期一系列人事動蕩的根源。

  事實上,京東對員工的福利支出並不少。很多大公司,人員走的是勞務派遣制,社保按照最低標準繳納。而京東,是全員正式合同,五險一金都交齊,而且繳存比例比很多大公司要高。

  但是,這樣的行為,不知為何卻沒能在員工心中和社會上留下好名聲。這些是公司本來就應當做的,但是很多公司並沒有像京東這樣做到,卻沒怎麼聽到被罵。

  互聯網、高科技公司的加班文化都很濃。以華為為例,華為公司的加班是出了名的狠。但是,最近的 996 風波中,被罵最狠的,卻是京東。

  究其原因,除了京東公關不知是敵是友以外,劉強東此前把人設拔得太高,落差太大,也要負很大責任。

  華為一直都強調,我就是狼性文化,以奮鬥者為本,殘酷的末位淘汰。接受不了,你可以不來。

  所以,華為加班再狠,大家覺得習以為常。

  劉強東老去強調員工福利、家文化、兄弟感情。等碰到經營困難時,原來承諾福利沒法兌現 ,麻煩就來了。因為這叫人設崩塌。

  人設崩塌,是公關災難的常見引爆點。

  所以,不管是開公司還是談戀愛,要特別注意,業務發展好的時候,感情好的時候,不要胡亂承諾。不然,到時兌現不了,對方和社會輿論的反應,會讓你後悔莫及。

  第三個影響,服務質量難以維持。

  消費者買東西,最關鍵的幾個評價因素,就是多、快、好、省。

  三家主要電商在這方面各有優劣。我將其總結如下:

  消費者肯定是希望多快好省同時滿足,但沒有一家公司可以都做到。

  三家相比,京東最大的優勢是快(發貨快)和好(產品好),最大的劣勢是不省錢。

  阿里最大的優勢是多(商品種類齊全),其他幾項也都綜合發展,沒有明顯的短板。

  拼多多最大的優勢是省(價格低),最大的劣勢是不快(發貨慢),不好(產品質量偏中低端)。

  而我們再來看一下,要維持這樣的優勢,誰最難?

  運營成本最高的,一定是京東。

  阿里巴巴和拼多多都是以平台為主,商家進駐,物流外包,投入相對輕。

  京東是自營為主和自建物流,要有存貨,要建倉庫,組車隊,還要維持一支龐大的快遞隊伍,人力成本奇高無比。 

  來源:何加鹽根據各公司上報美國證監會的 2018 年度財報製表和計算。其中拼多多 2018 年度財報未披露員工人數,其 2017 年人數未 1159,外媒最新報道其人數為 2000+,此處取新的数字。

  當資金充足,人員幹勁十足的時候,維持這樣的物流效率,這麼龐大的人員隊伍,並且使之保持較好的服務態度,是可以做到的。

  當你沒有錢壓那麼多貨、買那麼多卡車、雇那麼多人的時候呢?

  當員工看不到公司未來發展的希望,當他的工資福利降低,工作壓力加大的時候呢?

  說白了,京東現在相比其他兩家相對較好的服務體驗,是建立在對物流的持續補貼和員工善良和敬業上面的,這兩點都需要巨額資金支撐。

  如果沒有持續的巨額補貼,京東還能維持現在這種標準的物流服務和價格嗎?京東的員工收入要減少,加班要增加,同時態度還必須好,這樣的狀態,能持續多久?

  這些都要打問號。

  而,如果京東的物流變慢,或者貨物損毀率上升,或者快遞費增加,或者配送員的服務態度變得惡劣,消費者會怎麼想,怎麼看京東?

  市場就是這樣:你把標準提起來了,就必須得一直維持,因為你的企業定位,你的人設就是這個。當你沒做到的話,就是人設崩塌,又將是一場公關災難。

  企業人設一旦崩塌,是很難再挽回的。京東為了建立這個人設,花費了無數個億,而毀掉它可能只是一朝一夕。

  前路荊棘

  如果京東的公關水平不趕緊提高的話,今年一年都將是京東的負面新聞年。

  接下來可以預期的幾個事件:

  一是性侵案的民事訴訟與審判,這將是一個長期的熱點問題。與之相關的,還有劉強東與章澤天的婚姻問題。不管他們會不會離婚,媒體都會密切關注一切與他們的婚姻以及財產關係相關的問題。

  二是第一季度財報。去年京東是 5 月 8 日發布的第一季度財報,今年如果時間差不多的話,還有十來天就到了。第一季度的 GMV 增速、用戶增速、股權結構變動、營收、利潤(虧損)、自由現金流等,都將成為關注熱點。如果競爭對手的表現更好,京東可能還會時不時被拖出來做對比。

  三是金融市場的動向。如果京東的股價下跌,或者有大幅減持、公開做空等情況出現,一波集中報道又是免不了的。

  除此外,京東的人才流失問題,還將持續較長時間。公司業務乏力、高層人事動蕩、內部強力整頓,都將使得公司的氛圍變得壓抑和焦慮。接下來可能還會不斷有離職,或人員、部門調整的情況出現。

  從中長期來看,京東還面臨着人力成本繼續攀升的難題。符合京東物流工作要求的中國人,本來不少,可是滴滴等出行公司分去一批開專車、做代駕,美團、餓了嗎等分去一批送外賣,阿里、拼多多也都在加強物流方面的合作和投入。京東在連續不斷的負面新聞轟炸中,作為僱主的形象也越變越黑。可以預見,今後,京東招人將更加艱難,並且必須得付出更高的工資才能招得來和留得住。

  而這,又將進一步惡化京東的財務報表。

  自我救贖

  劉強東不是沒有認識到這些問題,也做了很多自我救贖。但是目前尚看不到太大的效果或者明顯進展。

  為了降低人力成本,京東除了裁員和工資福利制度改革之外,還做了很多技術方面探索。如京東智能倉儲、自提站、無人送貨車、無人機等。

  如果能從技術層面解決配送問題,把成本降低到可接受的範圍,京東也許可以絕處逢生。

  京東的 18 萬員工中,一半左右在物流板塊,如果機器能取代其中一部分,很多成本就可以降低,勞資矛盾就可以避免。

  同時,假如無人機用很低的成本送貨到三四線城市或農村,京東的用戶就可以下沉,把五環外的高端客戶納入用戶池。

  為了拓展市場,京東也做了國際化的努力。東南亞、印度,甚至歐美,都是京東的發展方向。但是,到國外去,要面臨當地本土勢力,以及亞馬遜這樣的國際巨頭的競爭,還有水土不服的風險(亞馬遜折戟中國,可堪吸取教訓)。

  為了拓寬業態和收入來源,京東成立了京東金融,並進一步發展成京東數科。但是這一塊目前進展非常緩慢,營業收入很少,虧損很大,還看不到發展前景。

  目前京東正在大力拓展物流對外服務。劉強東在內部信中,呼籲快遞員在送件時,多問一句“大叔大媽大哥大姐,需要寄件嗎?”但是,這一塊早已經是競爭白熱化的成熟市場。順豐、四通一達等打得不可開交。京東比起他們,優勢又在哪裡呢?

  京東還宣布了大舉進軍區塊鏈行業。目前談其發展,還為時過早。但問題是,我也看不出這和京東的戰略有什麼關係,京東有什麼優勢?

  對劉強東的建議

  兩個月後,京東將迎來 20 周年慶。

  它已經從中關村一個幾平米的小小鋪面,成長為營業收入 4620 億,GMV1.7 萬億的巨無霸。

  但互聯網時代的企業,往往是其興也勃焉,其亡也忽焉。

  劉強東是從市場上摸爬滾打過來的,京東曾經戰國美、戰蘇寧、戰噹噹、戰新蛋、戰卓越、戰亞馬遜、戰阿里、戰拼多多,一路槍林彈雨打出來。

  能夠把企業做到這樣,無疑是非常了不起。

  但是,再厲害的高手,也有自己看不見的缺點。

  我很喜歡京東,希望這家企業能夠長久存活下去,希望我提的幾點建議,能夠讓劉強東從另一個角度思考一下公司的現在與未來。

  一切經營問題,歸根到底,是戰略和人才的問題。

  我主要從這兩個方面說起:

  一、少花時間開早會,多點時間想戰略

  京東似乎很以早會制度為傲,並且曾在視頻採訪中,作為先進經驗傳播。

  據說雷打不動的早會,成了劉強東聽取彙報和做出經營、管理決策的重要時刻。劉強東的快速決斷力,可以幫助他在兩三分鐘內,快速決定一件事情,然後雷厲風行地去執行。

  但是,一個千億企業的一把手,真的有那麼多細小的決策,需要你來做嗎?每天早上都由要你來決定那些事情,合適嗎?

  你花那麼高的年薪,請那麼多高管,結果是你在幫他們做各種決策的事情。而且還會讓他們覺得在你這屈才,沒有發揮的空間,只能做執行層面的事情,沒有價值感和成就感。

  更重要的是,你作為企業一把手,把時間陷到這些雞毛蒜皮的小事里以後,你哪有時間去研究戰略?

  企業一把手,在處理政務上,應該像主席,不應該像總理。日常決策,那是 CEO、CXO 們做的事情。

  劉強東在接受財經記者王利芬採訪的時候,曾經說:“我從不研究馬雲……我堅持認為,最重要的事情是研究自己的員工、自己的團隊、自己的用戶,研究競爭對手有什麼價值呢?我實在想不起來研究一個競爭對手能給你帶來什麼。”並諷刺馬雲,“所有的事情都要站到高點,人類、國家、社會,我覺得是這樣的。”

  但是你有沒有想過,為什麼馬雲天天想那些可能在你看來是虛的東西,還能把阿里做得那麼大?

  也許,那些你不屑一顧的高點,人類、國家、社會,才應該是你更多考慮的地方。也許你未來應該走的戰略方向,就藏在那些地方呢?

  在制定戰略方面還有一個很值得劉強東學習的對象,就是貝索斯。

  貝索斯說,要永遠保持 day one 的心態,除了要保持創業第一天的激情和危機感,更重要的是,不要忘了你創業的初衷。

  那一個最初的夢想,也許是你應該回到的地方。

  我曾經在《劉強東的野望》一文中評價:劉強東的敏銳商業嗅覺和個人能力幫助京東脫穎而出,但是缺乏更長遠的戰略將決定京東最終走不遠。

  並說:機會主義者可以在短期內做一家很賺錢的大公司,也可以在多個時段做幾家雖然短命但是能賺錢的中等公司,但永遠不可能做出一家屹立百年,長期賺大錢的偉大公司。

  要是劉強東能想明白未來的戰略,京東未來是否能夠走得更穩、更遠?

  二、找最一流的人才,尊重他,信任他,放權給他。

  蘋果因喬布斯而生,因喬布斯而偉大,但是喬布斯去世 8 年,蘋果依然活得很好。

  我們想象一下,如果京東沒有了劉強東,會是什麼樣子?

  曾國藩曾說,辦大事者,以多找替手為第一義。

  劉強東的替手,都有誰?

  我們聽過喬布斯和約翰·斯卡利的故事,聽過巴菲特和芒格的故事,聽過馬雲和蔡崇信的故事,聽過馬化騰和張小龍的故事,聽過王興為了請干嘉偉六次去杭州的故事……

  我們誰聽過劉強東和哪位牛人的故事?

  京東因劉強東而起,因劉強東而成,這是劉強東能力的體現。但是,善用牛人,是更高一層的能力。

  劉強東的老鄉項羽能力很強,最終卻輸給了各方面都不如自己,但是會用人的劉邦。這是為什麼?

  陸奇卸任百度總裁以後,擔任了拼多多的獨董和薪酬委員會主任,並於今年 3 月出任拼多多技術顧問委員會負責人。

  為什麼陸奇不來京東?是劉強東沒想過請他,還是他不願意過來?

  除了發現牛人、招攬牛人以外,劉強東還需要有容人的胸懷和信任人的魄力。

  是牛人,就有自己的脾氣。張小龍說,我要在廣州辦公,不去深圳。馬化騰還是願意請他,並充分尊重他。換成是劉強東,他會願意嗎?

  如果一個京東急需的牛人和你說,我覺得早會純粹是浪費時間,我不會參加。劉強東還會請他嗎?

  如果高管和劉強東的意見不一致,他們是否敢提出來?劉強東是否會尊重?

  如果他們犯了錯誤,造成了一定損失,劉強東是否願意容忍?

  王堅和馬雲說,我每年要 10 個億,連續要 10 年,還不保證成功。這樣的人,劉強東敢用嗎?

  希望劉強東能思考一下這些問題。

  三、砍掉現在的公關團隊,多花點錢,請個真正能做事的吧。

  這個問題,我沒有什麼可以闡述的了。

  公關都做成這個鬼樣子了,有和沒有,有什麼區別?

  這樣的團隊還留着,準備過年嗎?

  爭霸的宿命

  公元前 202 年,項羽在烏江自刎身亡。

  臨死前,他說了一句話:“此天亡我也,非戰之罪。”

  2221 年後,他的宿遷小老鄉劉強東,或許會對這句話深有同感。

  京東現在遇到的經營問題,本質上是中國電商已經從流量競爭階段進入存量競爭階段。

  原來的市場足夠大,京東、淘寶、天貓可以盡情馳騁。在他們沒有觸及到的五環外,拼多多同樣野蠻生長起來。

  而現在,大家都已經、或者快要觸及到市場的邊緣。刺刀見紅的時代,已經來了。

  經濟學上有一個研究理論:三人博弈的霍特林模型沒有納什均衡解。兩人或一人都有(一個人就不存在納什均衡了,或者說,它本身就是一個均衡)。

  因此,不管是政治、軍事還是經濟的較量,三國鼎立是極其偶然和短暫的現象。兩強相爭或者一統天下才是常態。

  互聯網時代的競爭,到了最後往往只有兩個或者一個大玩家能存活下來,剩下的,要麼死掉,要麼在長尾裏面當一個小蝦米。

  不管是搜索、團購、共享單車、出行、酒旅,還是電商,最終的競爭格局,都是如此。

  京東、阿里、拼多多的競爭,最後也逃不過這樣的宿命。

  本文雖然寫了京東存在的一些問題,但是並不意味着作者認定京東會是失敗的那一個。

  京東不是第一次瀕臨絕境,但是都挺過來了。

  這一次,京東還能活下來嗎?

  我們拭目以待。

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總說iPhone運行流暢不卡,Android就很卡?

本文來自太平洋電腦網

買手機時,最常聽到的建議是,有錢就買蘋果吧,用幾年都不會卡。所以即便是蘋果新款手機賣出超出市面上絕大部分手機近一倍的價格,依舊有許多消費者會為之買單。因為他們相信,蘋果的手機能用上更長的時間而且擁有絕佳的體驗。

事實上,的確是如此,儘管安卓旗艦的配置和體驗越來越好,但蘋果似乎還是維持着在手機界的霸主地位。本篇文章就為大家講述 iOS 為什麼能做到持久不卡而 Android 卻頻繁卡機。

全面屏手勢——“更流暢的動畫效果”

iOS 的設計和體驗一直是有口皆碑的,特別在 iPhone X 之後的全面屏手勢體驗上,目前來說,還沒有安卓的手機能完完整整做到 iOS12 上全局手勢上的跟手度,而系統各處的動畫效果比如打開控制中心、在多任務處理時進行輕掃,或在 app 中滾動瀏覽,這些操作都會更流暢、更靈敏。

Android 儘管擁有各種各樣的快捷操作、自定義手勢,全面屏手勢,動畫效果,但整體上的視覺效果並比不上 iOS 帶給用戶的流暢、完整、跟手。所以第一印象很容易會給消費者帶來 Android 手機比不上蘋果手機流暢的感覺。而事實上,造成這種現象的原因源於很多底層的原因,下文一一細說。

流程更簡短,優先響應級別

當我們使用 iPhone 或者是 Android 的智能手機時,第一步就是從鎖屏解鎖進入到桌面,然後找到需要使用的 APP 點擊進入。

這是絕大部分人使用手機時候的基礎操作,這個時候 iOS 系統就表現出來了流暢的一面,但 Android 產品卻經常給人一種卡頓的現象,特別是後期使用手機時候點開的軟件多了的時候,Android 就遠遠不如 iOS 流暢。這是為什麼呢?

這與兩個系統的響應優先級有關,iOS 對屏幕反應的優先級是最高的,它的響應順序依次為 Touch>Media>Service>Core 架構,簡單說當用戶觸摸屏幕之後,系統就會最高優先去處理屏幕显示,也就是觸摸(Touch)這個層級,然後才是媒體(Media),服務(Service)以及 Core 架構。

而 Android 系統的優先級響應層級則是 Application>Framework>Library>Kernal 架構,和显示相關的圖形圖像處理這一部分屬於 Library。也就是說當你觸摸屏幕之後,Android 系統首先會激活應用,調用框架然後才是屏幕最後是核心架構。

所以 iOS 能讓人從上手就感受到跟手,流暢,因為 iOS 從一開始開發就是為觸摸屏幕交互所設計,而 Android 則不同,Android 的設計初衷是為了軟件 APP 而開發。不過優先級對系統流暢性是有影響不假,但這並不是最主要的原因,造成兩系統之間流暢性不一的現象還有其它因素,我們可以接着往下看。

硬件加速

如果說從系統底層優先級響應上,iOS 已然做到了為流暢而生,那麼在硬件上,iPhone 也與 Android 手機不同。iOS 系統對圖形的各種特效處理基本上都是基於專用的 GPU 硬件進行加速的,它可以不用完全藉助 CPU,而是通過 GPU 進行渲染以達到更流暢的操控表現。

而 Android 則不是如此,一方面原因是 Android 需要適配不同硬件以滿足各種差異配置,一方面 Android 的設計邏輯並不是為了觸控服務。當然,在 Android 4 之後的系統版本中,都默認開啟使用 GPU 硬件進行加速渲染,但依舊無法做到所有特效全部都靠 GPU 進行加速。

屏幕最先響應的優先級關係再加上 iSO 本身 GPU 加速程序的特性,使得用戶在操控過程中感覺 iOS 手機擁有着超高的流暢性和舒適度。因為 iOS 本身的整個設計流程都是在為最大化的流暢做服務,不管是第一印象的滑動觸摸屏幕,還是你進一步使用程序時的操作都是如此。最後加上 GPU 加速這點特性,使得 iOS 能軟硬件結合,使系統流暢性達到 Android 手機望塵莫及的高度。

後台機制——“偽後台”與“真後台”

如果說 iOS 在觸摸屏幕上做到軟硬結合已然不錯,但 iOS 與 Andorid 在軟件運行時的流暢度不同,則是因為另一個明顯的區別:後台機制。

iOS 是採用偽後台機制,當用戶按 HOME 鍵(主頁鍵)退出應用時,iOS 其實關閉了該應用,只保留應用的圖像入口,並默認將應用的最後運行數據記錄在 RAM 中,當再次打開應用時,系統就會把之前保持的最後運行數據還原到應用中,此時應用還原了之前的狀態,給用戶一種應用會在後台運行的錯覺。

那麼為什麼 iOS 中被殺死的應用也能收到推送消息呢?因為用戶從應用中選擇了開啟推送后,iOS 系統會增加幾個進程,這幾個進程會從蘋果的服務器接收信息,然後再通過該服務器發給用戶,蘋果服務器在其中就起到了中轉的作用。正是因為有了這一系列的機制,所以即便 iPhone 的“表面”配置 RAM 比安卓手機低,但是 iOS 還是會給人更加流暢的感覺。

而 Android 則不同,Android 採用的是真後台機制,將應用保留在 RAM 中,當用戶按主頁鍵返回桌面或者退出程序時,程序實際上並沒有完全退出,而是被系統掛在了後台。這就是為什麼 Android 即便關掉了聊天軟件,依然能收到消息通知,因為它是常駐系統內存的,包括平時收到的垃圾廣告推送,也是因為後台程序在運行。

這機制直接導致從內存使用上來看,Android 剛開機時內存使用很低,正常使用一天,如果不進行清理內存操作,內存佔用就會越來越高,導致 Android 系統的流暢度降低,最直觀的感受就是卡慢。所以安卓機器需要更大的 RAM,來提升用戶體驗;

開發機制不同

iOS 的編程語言是 Objective-C,使用編譯器 GCC,而 GCC 編譯出來的代碼又被 iOS 架構優化到了極致,運行過程中不需要虛擬機在中間插手,執行效率非常高。而且 GCC 使用內存是自己分配和回收的,簡單說就是當 GCC 要操縱指針,使用完內存,當時就釋放了。這導致了 ios 的內存使用率並不是特別高。所以 iOS 並不需要特別大的內存。

Android 的編程語言是 Java。Java 的內存管理是通過 jvm,jvm 是後台管理內存,不需要程序關注內存。達到一定的內存佔用量會觸發 gc,gc 會 stoptheworld,把用戶線程停止掉。因此可能會影響兩方面,第一在 gc 的時候卡頓,特別是長 gc。長的可能達到幾秒甚至幾分鐘。

第二,Android 本身不是為觸摸屏打造的,安卓所有的應用都是運行在一個虛擬的環境中,由底層傳輸數據到虛擬機中,再由虛擬機傳遞給用戶 UI,任何程序都可以輕鬆訪問其他程序文件。同時 gc 是後置的,內存佔用達到一定程度才回收內存,這導致了 Android 的內存使用率很高。當然,谷歌也意識到了這一點,所以在 Android 4.0 系統版本之後的版本,編程語言和機制已經被 Android 進行了改善,卡頓現象明顯降低了。

應用開發,封閉式的 App Store

App Store 是 iPhone 和 iOS 一個極為重要的標誌,App Store 不僅為蘋果實現了軟件上的盈利,更為 iOS 中的應用設置了一個標準要求,讓每一個應用程序一年都只適配一種最多兩種 CPU,極大的提高了硬件利用效率和軟件開發速度。

而 Android 則不同,安卓是開源的,開放的,而且安卓是基於 Linux 內核和多線程的開發平台,開發成本低。此外,Android 沒有像 iOS 一樣的全封閉式 App Store,給開發人員相當高的開發自由度,並且還兼容各種各樣的硬件,讓軟件從此可以天馬行空不受拘束。

iOS 和 Android 的應用開發各有特點,但也正是這些特點使 Android 也飽受“流氓”軟件的迫害,使得系統的流暢和整潔度遠遠比不上 iOS。當然,Android 系統里也有很多良心軟件,在可見的未來,Android 系統對軟件的規範也會越來越強,對“流氓”軟件的查殺也會一再改進。

iPhone 越升越卡?Android 越用越卡?

其實蘋果手機也不是永遠不卡的,簡單來說,iPhone 卡頓有兩個原因:第一種硬件太差,水平跟不上,說的就是已經發布了多年的手機,對比當前性能差太遠,所以使用會有所卡頓;第二種就系統又更新了。升級最新的 iOS 系統會給手機運行帶來一定的壓力,特別是已經發布多年的 iPhone。

Android 越用越卡的原因除了是開發機制問題,更多的是 APP 造成的,主要是因為佔用內存、優化不足、流氓軟件影響。既然是 APP 的問題,最終的解決方法就是盡量下載規範一點的 APP,避免一些流氓軟件內置的互相喚醒、自啟、消息等權限。

總結

響應級別、硬件加速、後台機制、開發機制和應用開發等不同的緣故,造成了以前一直到現在 iOS 比 Android 系統更為流暢的現象。安卓很多手機在不清理後台,硬件未更新的情況下,幾乎都會遭遇卡頓的體驗,尤其是打開軟件加載資源時,在打開比較大的遊戲時,多應用切換時,或多或少的都會遇到卡頓甚至是重新加載應用的狀況。

但好在硬件配置反超 iPhone 一大截的今天,Android 手機在軟件運行流暢度和美觀上已經擁有着不弱於 iOS 的體驗,特別是在 Android O 之後,谷歌也意識到了系統流暢度對體驗的提升,也在逐步的改進系統 UI 的設計。而國內對於 Android 深度定製的各家 UI,也同時擁有着基於 Android 的便捷操作和不差於 iOS 的美觀設計。

未來,在改進了系統設計和擁有了強大硬件后的 Android,必定是撼動 iOS 的霸主地位的唯一騎士。目前,iOS 依舊是最為流暢和優秀的手機系統。

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流量池會漏水,超級客戶才是你最大的護城河

編者按:本文來自微信公眾號“混沌大學”(ID:hundun-university),作者王賽。

  單純以客戶為中心是一種奢侈,你永遠無法脫離競爭對手去談客戶。

——王賽

市場導向 = 客戶導向 + 競爭導向。

競爭,是市場營銷的關鍵。單純以客戶為中心那是一種奢侈,你永遠沒有辦法脫離競爭對手去談客戶。

競爭戰略之父邁克爾·波特給出過非常精彩的回答:所謂競爭戰略,最關鍵的問題是把你自己放在競爭之外。不是說你在某個點上做得比競爭對手更好,而是你怎麼跟他做得不一樣。

所以,競爭的核心在於差異化。

如何實現最高境界的差異化?就是形成護城河。

但是,很多人思維中所認為護城河是產品、管理等,其實並不是。優質的產品、高市場佔有率、有效執行、卓越的管理,它們雖然好,是能夠使企業產生一些差異,產生一些競爭力的因素。但是對不起,這些東西都不叫護城河。

巴菲特認為,護城河是一種競爭結構,甚至比 CEO 還重要。

那麼,到底護城河該怎麼來設計?

核心:設置轉換成本

我看了很多材料,目前業界公認的一個模型是晨星公司,它包括四個維度:

  • 無形資產。比如專利、有高溢價權的品牌、一些特許型的牌照,核心是競爭對手沒辦法模仿,進不去。
  • 低生產成本。有獨一無二的資源稟賦,能夠構成低成本。
  • 網絡優勢。網絡性的規模性的優勢,比如某運營商推出了購買 iPhone 優惠制度,我成了它的用戶。但我對它的服務非常不滿意,可是十年了我沒辦法換,因為所有的聯繫人都知道我這個號碼,這就是網絡優勢對於護城河的綁定。
  • 高轉換成本。從原有的產品和服務轉移到另外一個產品和服務,要付出長久的代價,包括學習成本、風險性的損失。它的核心是讓用戶難以割捨。

其實,我們可以做個減法。我認為最重要就一項,就是高轉換成本。

設置轉換成本,一共有三招:

第一招:建立超級用戶

最近很多人在談流量池,其實流量池並不穩定,因為流量會流進也會流走。只有變成超級客戶池,才會成為一個壁壘。

什麼是超級客戶呢?是願意為你的產品和服務付費的用戶,也被稱為精準流量。對於企業來講,它相當於一個持續的現金流。

比如,亞馬遜的 Prime 會員。我們來看看,它到底貢獻了什麼。這裡有幾個數據:

在美國,10.7% 的美國人都是亞馬遜的 Prime 會員,38% 的美國家庭都在使用亞馬遜的 Prime 會員服務。

每一個 Prime 會員,每一年的消費平均是 1200 美金。而一個普通的非會員,每年大概是 400 美金。兩者有三倍的差別。

另外 2018 年,亞馬遜的股價累計上漲了 30%,而標準普爾同期下跌了 6.7%。

所以亞馬遜說,為什麼我們這樣穩定,很核心的要素是我們有一個億的會員。每個會員每年基本都在繳費,續費率達到 90%。

亞馬遜是怎麼做的?

第一步,從原有的行為數據中篩選出客戶池,找到交易頻次高的一些客戶。同時,找到現有的這種交易頻次高的客戶中存在的痛點。

亞馬遜在 2005 年推出這個 Prime 會員時就發現,美國的快遞網絡並沒有中國這樣成熟,因為很多人是非常分散地住在村落里,所以它提供了一個很核心的服務:免費的兩日送達。

自從這個痛點抓到之後,更多痛點也開始疊加。

第二步,開始設計對於超級用戶的整體性的增值包。

只有痛點固然能夠對他產生吸引,但是不一定能夠對他產生留存。

要大量地去為這些會員提供增值性的服務。包括無限量的音樂影視,無限量的照片存儲,還有 100 萬本 Kindle 电子書的借閱。

如果你預繳費,還有 25% 的折扣。

第三步,把客戶數據變成一種資產,去跟其他公司進行聯合。因為我有一個億的客戶,在網絡中會留存數據,我知道他們的喜好。

亞馬遜就跟 Moto 以及另一家手機廠商 Blu 進行聯合。以前兩家公司賣的手機,一個是 99 美金,一個是 199 美金,而在亞馬遜上的合同價要低 50 到 70 美金。

為什麼亞馬遜可以這樣做呢?因為它有客戶資產來跟你交換,有穩定的客戶群交易,有數據。

所以這意味着,一旦你建立會員之後,通過精準的流量,還可以引入其他的廠商來進行合作,來對超級會員提供更多的增值服務。這是對客戶資產的一個利用。能夠把這個資源形成一種權益,跟其他的公司來進行綁定,成為一種權益乘法。

第四步,把超級會員從利益的增值性的管理,變成身份性的管理。

7 月 15 號叫做 Prime 會員日,在這個時候,亞馬遜對於會員的價格放到最低。一般來講,每當這天的時候,銷量會增加 90% 甚至 100%。

這是個造節性的運動,但是它本質上是指向身份認同的一個增值性管理。

總結一下。中國很多做超級會員的企業,包括京東、餓了么,策略看起來很美好,用起來也很簡單,但是模仿起來並沒有達到亞馬遜這樣的成功。其中很核心的一個要素,就是對客戶需求背後的理解問題。

要找到他的痛點,只有把若干個痛點打通之後,才會形成一個用戶池。之後形成權益增加包,同其他公司進行跨界性的合作,使這個權益能放得更大。

還有一個很重要的要素,就是對身份的識別,不只是一個簡單的利益要素。所以我認為,在國內去做超級用戶可以做的事情非常多。

第二招:鎖銷

什麼叫鎖銷?我們先看看,一家會鎖銷的公司長啥樣,這個公司叫星巴克。

星巴克每年一開張,就可以實現1/4 的營收。什麼意思呢?星巴克發展了很多星享卡的會員,僅 2015 年就銷售了 50 億美元,佔到它當年銷售額的1/4。

換句話來講,這幫星享卡會員存在星巴克中的錢,為它每一年銷量的1/4 來托底,實際上通過這個權益卡,已經提前封鎖了1/4 的機會了。

2017 年星巴克發布一個數據,說存在星享卡中,以及在移動支付當中所存留的現金,已經超過 12 億美金了。這個存留的現金超過美國絕大多數銀行。

所以,鎖銷是在洞察客戶消費周期的基礎上,提前去鎖定客戶的交易或者交易的可能性。

如果說你要做轉換比例的話,鎖銷是能夠幫你設置轉換比例的最高境界。因為它有幾個作用:

第一,降低風險,提前把錢給收了;

第二,降低營銷成本,可以精準地為客戶提供更多增值性服務,不用把這個錢去拿去做傳播,你很少看到星巴克的廣告;

第三,封鎖競爭對手,我們以前認為競爭的核心在終端,而通過鎖銷,我提前把錢給收了,他去買競爭對手東西的機會就更少了。

所以,鎖銷的最高境界是金融屬性,我先把錢收回來,然後可以拿這個錢去拓展更多的業務,或者更好地去服務客戶的權益,形成一個閉環。好的公司都能夠形成一個業績性的閉環和飛輪。

還有一個很典型的案例,就是在一個小鎮里,有一家公司叫做愛飯,做餐飲。它的模式就是,每次客戶在這裏吃飯,假設消費了 3000 塊,它跟客戶說今天可以免單——只要你存 6000 塊,本次免單。

這相當於就是打五折,只是換了一個說法。但是很多消費者由於這個吸引,就存了 6000 塊錢進去了。這也是一種典型的鎖銷行為。所以,這個小鎮的飯店用這個方法做了兩個月之後,其他飯店中去吃飯的人都很少人了,全部被它鎖過來了。這也是一種打擊競爭對手很有效的模式。

第三招:資源綁定

這一招非常適合 B2B 的企業。什麼叫資源綁定呢?就是在原有客戶交易的基礎上,通過深度服務,把這種服務變成一種高轉換成本的資源。

很多 B2B 的企業,如果轉換供應商就會碰到風險。所以,我要去強調這個風險的話,就要增加客戶的粘性,去消除客戶的這些風險。它是要把這種傳統的交易性的關係,變成一種戰略互補性的關係。

比如有一年我到寶鋼,寶鋼有一群大客戶銷售人員,在客戶那兒上班的時間比在寶鋼的時間還多,所以跟客戶是深度綁定性的關係。

我在做諮詢實踐時碰到一個最有意思的現象,就是有一年利樂找我,說我給你一筆諮詢費,你幫蒙牛做諮詢,我就很奇怪。因為利樂是賣設備給蒙牛的,可利樂出錢幫忙給蒙牛做諮詢,實際上這是一種深度的資源性綁定的模式,把關係給深化了。

小結

馬雲在 2008 年說,我打開望遠鏡也找不到競爭對手,因為他已經在一個領域中做到第一了。但是,大部分人都不在這樣的階段。

如果說你不關心競爭,只會關心客戶,脫離競爭去談客戶,是個天方夜譚。

競爭的核心是差異化。要去看看競爭對手在做什麼,在滿足客戶什麼樣的需求,你就知道兵力應該聚焦在什麼樣的地方,如何來跟它進行競爭。而護城河正是一種競爭結構。(完)

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吉利汽車陷通用汽車魔咒?產品線過於複雜 內耗嚴重

  高冬梅文

  2014 年李克強總理在浙江考察吉利控股集團時說,吉利汽車的發展史,就是中國經濟不斷升級的縮影。

  作為中國第一家民營造車企業,吉利創造了中國汽車工業史上的諸多第一:

  第一個民營造車企業、第一個開創了汽車的兩萬元時代、開發了中國第一款跑車、打贏了第一個涉外知識產權官司、開發出中國第一款自動變速箱、開創了中國第一個汽車業民辦教育體系、民營汽車裡第一個收購外國品牌……

  俗話說,第一個吃螃蟹的人都是有勇氣的人,吉利汽車的創始人李書福就是這樣特別有勇氣的人。

  成功之後的吉利站在聚光燈下,備受矚目。然而,吉利的成長過程卻遍布心酸,嘲笑之聲從未終止。為了追尋自己的造車夢,李書福頂住壓力、“一意孤行”,決意要啃下“汽車”這個硬骨頭。

  李書福 1963 年出生在浙江台州,高中畢業后開始創業。和很多民營企業的小老闆一樣,先從一個“小買賣”做起。剛開始他拿着父親給的 200 元買了一個海鷗牌相機,走街串巷幫人拍照,半年攢下 1000 元,然後開了照相館。

  善於思考的他很快就發現,用便宜的硫化鈉把洗照片用的定影液中的銀置換出來回收出售很賺錢,於是他靠當“煉金術士”賺得了人生第一桶金。這個生意在政府打壓“投機倒把”的活動中結束。

  接下來在不斷尋找中,他發現做冰箱配件很賺錢,於是聯合家中三個兄弟成立了冰箱配件廠,生產冰箱製冷配件。1986 年,在掌握關鍵技術后,他組建了北極花冰箱廠,與一眾國營企業展開競爭,銷售額一度達到了 4000 萬元。

  然而好景不長,1989 年國家開始對冰箱進行定點生產,北極花沒進入名單。李書福只得把設備、廠房等給了當地政府,自己南下深圳去學習。

  上學期間,李書福在裝修市場上發現一種裝潢材料很好賣,於是返回台州創辦了裝潢材料廠,在 1991 年 7 月研製出了中國第一張鎂鋁曲面裝飾板,因為售價僅是進口價的三分之一,迅速佔領中國市場,1993 年就突破了 1.5 億銷售額。

  1992 年海南大開發,很多人南下炒房。此時尚無明確目標,只是為了賺錢而四處出擊的李書福也不甘落後,帶上幾千萬去買房,結果成了最後一棒“接盤俠”,血本無歸。這件事讓他重新審視自己,換得了要“踏實幹實事”的經驗教訓。

  彼時李書福的建材公司因為被多家企業模仿,市場在不斷縮小,他急需尋找一個新的出口。照相館、製造廠和裝潢建材行業的摸爬滾打讓他建立起了異常敏銳的市場嗅覺。

  他想起自己在深圳求學期間,曾經花 6 萬元買了一輛中華牌汽車拆解的事情,汽車裡其實也沒什麼太複雜的東西。而且作為一個更大的產業,汽車行業有更高的門檻,一般人模仿不來,所以他想進軍汽車業。

  那時候,汽車行業是需要政府授予生產資質的,一般民企做不了。在詢問了政府相關部門之後,得到的回復是沒有可能,李書福只好調整自己的方向,去做摩托車。

  他先通過仿製本田摩托造出了“華田”,並掛靠一家效益不好的國有摩托車廠解決了生產資質問題。但是這種跨式摩托車銷量並不好,正在無解之時,一個偶然事件讓事情有了轉機。

  有一次,公司讓一個員工去買五金件,他借來一輛台灣產的踏板摩托車,結果在路上發生了撞車事故。事後,李書福在查看這輛車的受損程度時,發現踏板摩托車其實很簡單,自己也能造。

  當時踏板車在國內還是“無人區”,進口車又非常貴,敏銳的李書福覺得這是一個商機。於是他把當時八一廠的總工程師找來,花一年多時間把踏板摩托車造了出來,因為價格遠比進口車便宜,結果一上市就賣瘋了,1996 年銷量突破 30 萬。

  眼看銷量暴漲,掛靠方提高了要價,不甘被壓榨的李書福轉而收購了臨海一家摩托車廠,開始獨立生產。

  1996 年 5 月,希望自己事業順風順水的李書福成立了“吉利”集團,摩托車事業發展得風生水起,不但佔領了國內市場,還遠銷海外。

  浙江地區民營經濟發達,像李書福這樣的“老闆”有很多。如果僅停留在建材和摩托車事業的成功上,李書福就和其他民企小老闆沒有區別了。但是李書福的個性向來是敢闖敢做,不肯小富即安,他一直沒有忘記自己的造車夢。

  那時國家對汽車的管理特別嚴格,不允許民間造車,但是李書福相信政策早晚會放開的,他決定先行動起來。首先要解決的是造車基地的問題。

  李書福以要擴大摩托車造車規模為由向臨海市申請地皮,由於申請面積過大,他遭到了質疑,“廠房怎麼這麼大?”他豪邁地回答:“我們要造的是世界上最豪華的摩托車。”於是順利過關,最終以每畝 500 元的價格拿到了城東開發區 800 畝沼澤地的使用權。

  1997 年當吉利正式宣布投資 5 億元進軍汽車產業后,立刻引來群嘲:汽車行業投入大、技術難,只有壟斷國企才有經驗和能力去造,一個小民營要造汽車,那不是癩蛤蟆想吃天鵝肉嗎?

  李書福才不管那些譏笑:燕雀安知鴻鵠之志?!好心的兄弟們都勸他實際一點,他卻回答:“造汽車有什麼難的,不就是四個輪子加兩個沙發嗎?”這句本為表達雄心壯志的話語讓他此後貼上了“瘋子”的標籤。

  後來李書福還有過其他“張狂言論”,諸如“分分鐘可以造出特斯拉”之類,並非李書福不知天高地厚,而是企業家身處於某些情境之下,需要為企業、為自己鍾情的事業發聲,贏得社會關注。後來隨着吉利發展的越來越好,再也聽不到李書福的“怪談”了。

  李書福是一個非常有魄力的人,在沒有拿到牌照的情況下就敢於造汽車,同時他也是一個非常講究方法的人,在具體造車過程中,他戰略上藐視敵人,戰術上卻重視每個環節,先從改裝車做起。

  在對奔馳、寶馬、豐田、紅旗、夏利等中外汽車進行深入研究后,吉利把它們與紅旗的發動機、底盤結合起來推出了“吉利一號”。

  同時,為了追求自己的夢想,李書福還是一個放得下身段的人。彼時為了獲得一張汽車生產許可證,他四處求人,據說最艱難的時候幾乎給人下跪。從當地經委找到省机械廳,再到國家机械部,他得到的答覆都是“不可能”。

  四處碰壁后,他改換解決問題的思路。打聽到四川德陽有一家瀕臨破產的國有汽車廠后,他當即投入 2400 萬將其收購,並挖來一汽的技術人員。但這家汽車廠只能生產微型客車,所以前幾年吉利打政策擦邊球只生產兩廂車。

  1998 年 8 月 8 日,第一台真正量產的吉利汽車“豪情”誕生,滿懷欣喜的李書福發出 700 多張邀請函,辦了 100 桌酒席想慶祝一下,但因為沒有生產許可證,幾乎沒有嘉賓敢來捧場。

  李書福繼續在媒體和公眾面前為私營企業搖旗吶喊。1999 年,時任國家計委主任曾培炎視察吉利時,李書福動情地說:請國家允許民營企業嘗試,允許民營企業家做轎車夢……請給我一次失敗的機會!

  要知道,在這個當時看起來沒有任何前景可言的行業面前,99% 的人是不敢冒險的,剩下的1% 就算敢去拼,但是在諸多阻礙面前也未必能夠堅持得下去。當時江浙地區像李書福一樣做摩托車的民營企業家很多,但是敢於轉型的只有李書福一個。

  2

  作為最早起步的民營國產汽車品牌,吉利面對的階段性難題有如下幾個:

  首先是如何擠進當時被國有企業壟斷、而且具有準入限制的市場;其次是市場打開之後,如何提升自己的技術水平和產品品質;第三是隨着發展階段的不同,如何提升自己的品牌形象。

  起步晚、底子薄,沒有“後台”的吉利為了擠進汽車市場,開始走的是精準定位的低價路線。李書福曾公開宣言,轎車進入中國家庭,價格應該在 3 萬到 5 萬元之間,與當時的汽車市價拉開了鮮明的差距。

  雖然絕大多數人都不相信吉利能造出這樣便宜的車,但是李書福可不信邪,吉利豪情上市時售價僅為 5.8 萬元,成了攪動市場的鯰魚,桑塔納、夏利等只能降價迎戰。

  之後,李書福趁勢更進一步,着手擴大生產規模。1999 年吉利走出台州建立了寧波生產基地,並在這裏生產了第二款車型美日,自此開始盈利。

  2000 年前後,李書福為推出吉利品牌,不顧人們的奚落和嘲笑到處發表演說,還高調舉辦吉利全國銷售商會議暨摩托車、汽車新品展示會。

  當年,李書福被《中國企業家》雜誌評為“最執着的人”,當選理由是“不管外界如何評論,也不管受到怎樣的挫折,頑強地做着自己的造車夢”,這個評價很寫實。也是在這一年,吉利開始盈虧平衡。

  2001 年 11 月,在李書福冒出“造汽車”這個念頭的十年後,吉利如願以償地拿到了轎車生產許可證。

  同年 12 月 26 日,吉利集團被允許生產三廂轎車。擺脫“黑戶”身份的吉利趁熱打鐵,推出了三廂造型的優利歐,打破了之前一直走“模仿路線”的尷尬。隨後,吉利又推出了“中國第一跑”吉利美人豹,憑藉足夠低廉的價格把跑車拉下神壇。

  憑藉豪情、美日、優利歐“老三樣”,吉利汽車於 2005 年首次入圍全國汽車銷量十強,位列第八名。

  在以低廉的價格打開精準定位的市場,顛覆原有汽車行業格局之後,有了一定積累的吉利開始進行戰略轉型,着重於自主技術的研發。

  早在剛開始生產時,吉利用的是天津一家公司的發動機,銷量提升后,對方突然要求漲價,談判過程中甚至逼得吉利工廠停了工。這讓李書福意識到,吉利要想做大就必須掌握核心技術。經過一年的苦苦支撐,吉利終於造出了自己的發動機。

  除了發動機,變速箱也是吉利自己攻克的核心部件。那時,國家已經投入 8 個億來造變速箱,不見成果正想放棄,李書福覺得太可惜,於是從天津齒輪箱廠挖來自動變速箱攻關團隊的專家徐柄寬,自己投入 2000 萬成立變速箱公司,同時從日本和德國買來精密機床和加工中心,開始研製工作。

  不管是華為造芯片還是李書福造發動機,任何行業任何企業要想長遠發展,掌握核心技術都是必須,但是真正能有這個遠見和魄力的人並不多,或許這也是這些極少數的成功者最終能夠成功的原因之一。

  2005 年,三速自動變速箱研發成功,裝在了新車自由艦上。這次成功讓吉利走上自主研發的軌道。

  掌握了核心技術,提升了產品品質,李書福又開始了下一步計劃。不甘於讓吉利作為低端車代號的他決意要向高端轉型。2007 年,吉利在寧波與 80 家經銷商聯合發布了《寧波宣言》,做出從單純的成本領先向技術先進、品質可靠、服務滿意全面發展的決定。

  李書福投入 8 億元將原來的“老三樣”豪情、美日、優利歐的生產線全部淘汰,從日本、瑞典和韓國引進全套的現代化設備,建立了“新三樣”遠景、金剛、自由艦的生產線。這麼大手筆的投入毫不手軟,李書福果然是個有魄力的“瘋子”。

  轉型初期很痛苦,吉利宣布漲價后,月銷量大幅下滑,從 3 萬輛猛跌至五六千輛。公司內部議論紛紛,有人想放棄,但李書福毫不畏懼,堅持改革,最終隨着市場對新車型的逐漸認可,銷量開始回升。

  技術方面在不間斷地持續改進,一手自己研發,一手花錢購買。2008 年,吉利在全球率先推出爆胎監測與安全控制系統(BMBS),引起世界汽車技術的一場颶風,為中國汽車業贏得了榮譽。

  2009 年 3 月,吉利以 4740 萬澳元收購了澳大利亞的自動變速器公司 DSI,提升了自己在核心零部件上的競爭力,在市場上有了更大話語權。

  由於起步晚、基礎差,國產車長期得不到人們的信任,而吉利早期低端定位的烙印又太深,光靠技術和產品的改進品牌影響力一時上不去。為了改變這種局面,李書福將目光投向國外,想通過收購來獲得更好的技術和提升品牌形象。

  早在 2002 年吉利剛拿到汽車目錄,準備生產轎車時李書福就語出驚人,想把沃爾沃買下來,那時大家都覺得他是痴人說夢。李書福對嘲笑和猜疑置之不理,默默地一直在留意時機。果然功夫不負有心人,終於在 2007 年金融危機來臨時迎來了千載難逢的轉機。

  在巨額虧損下,福特陸續出售路虎、捷豹等子品牌。李書福尋找時機說服福特把沃爾沃賣給他。他的誠心打動了福特高層,他們在下定決心出售沃爾沃時率先想到了吉利。

  經過艱苦卓絕的談判,吉利於 2010 年 3 月在瑞典哥德堡拿下了沃爾沃,擁有了自己的豪車品牌,一舉改寫了歷史。

  吉利收購沃爾沃全程伴隨着爭議和質疑。沃爾沃的工會代表問李書福:能否用三個字來解釋,吉利憑什麼比別人能做得更好?李書福無視與會福特高層的緊張解圍,平靜地回答:“可以。I love you!”引得全場熱烈鼓掌。

  收購消息放出后,國內媒體集體唱衰,有檔財經節目甚至公然討論:吉利既搞不定歐洲工會也學不好人家的技術,為啥要做這種吃力不討好的事情?

  從來就不畏人言的李書福卻很有信心,他發誓要用兩年時間讓沃爾沃盈利。他分析,沃爾沃虧損的原因是規模小,研發投入大,導致單位成本很高。只要把規模做上去,就能盈利。

  他選擇把規模做上去的方法是“放手”,實行“港人治港”式的管理。果然很快,沃爾沃就銷量大長,擺脫了曾經福特治下的頹勢,2011 年產銷量實現同期增長 20%,全球員工滿意度高達 84%。

  同時,吉利快速應用和轉化沃爾沃的技術支持,短短几年間,大幅提升了造車水平。

  2012 年,吉利和沃爾沃共同研發可擴展平台(CMA)架構;2015 年,沃爾沃推出 XC90 改款,成為最安全、車內空氣最清新的 SUV。

  2015 年,藉助沃爾沃的技術,吉利先後推出博瑞、博越,在設計、安全、供應鏈、質量體繫上,這兩款車都受益於對沃爾沃的收購,銷量表現可圈可點,成功實現了品牌升級。

  2016 年,在 CMA 平台基礎上,新品牌 LYNK&CO(領克)誕生,市場銷量很成功,改變了國人對於國產車“低端”的印象。

  嘗到收購甜頭的李書福野心越來越大,試圖通過收購締造一個超級汽車王國,與大眾、豐田、通用等汽車巨頭在全球市場展開競爭。

  3

  根據吉利汽車 2019 年戰略規劃,吉利將繼續推出 16 款車型投放市場,覆蓋轎車、SUV、MPV 和新能源領域,全面實施多品牌戰略。

  早在 2007 年,吉利就第一次執行了多品牌戰略,以吉利為主品牌,主推三個子品牌——全球鷹、帝豪、英倫。當時從吉利年報上看,2007-2012 年公司都處於增長狀態,這個品牌戰略似乎沒什麼大問題。

  但是,即使在產品線、價格都區分得比較開的情況下,消費者卻並不認這三個品牌,而是仍認為自己買的是吉利。

  結果到了 2013 年,吉利轎車銷量下滑了 27%,銷量下跌加上消費者對於子品牌的不認同,使得吉利痛定思痛從多品牌戰略改為單品牌多產品戰略,曾經的子品牌降級成產品系列繼續銷售。

  2014 年,吉利汽車回歸一個“吉利”,並同時推出遠景、金剛和自由艦三款暢銷車型。第二年,當業內其他品牌都駐足在跨十萬中高端轎車門檻的時候,吉利博瑞上市,定位為“高品質智能領航座駕”,售價區間在 11.98 萬-22.98 萬元,取得了很好的銷量。

  2010 年,吉利以 18 億美元成功收購高端品牌沃爾沃后,一舉拿下了包括其製造工廠、生產平台、知識產權、研發體系、零部件供應鏈以及全球銷售網絡,成為中國汽車企業蛇吞象的典型案例。

  此後,吉利控股馬來西亞民族品牌寶騰、英國蓮花汽車、美國飛行汽車公司 Terrafugia 等,一直想做“中國的奔馳”的李書福還從二級市場買下奔馳母公司近 10% 的股份,成為其最大股東。

  通過資本收購,吉利成了中國擁有著名國際品牌最多的民營汽車企業,旗下擁有吉利、領克、寶騰、路特斯、沃爾沃、英倫、遠程、Terrafugia 等十多個大品牌。

  除了吉利和領克兩個品牌為自有,其餘品牌都是收購或入股而來的,這條發展道路與大眾集團、通用集團和曾經的福特都很相似,是汽車企業做大做強必經的資本化過程,體現的是吉利的野心。

  然而,野心需要實力的支撐。在經過過去幾年的高速發展之後,2018 財年吉利突然出現股價腰斬,后又回升,這似乎是某種預警。

  而吉利汽車的老對手,在 2017 年吉利春風得意之時,利潤下跌一半的長城汽車卻憑藉高端品牌 WEY 的崛起而營收回暖。品牌策略一直比較簡潔的長城經營穩紮穩打,與吉利的距離又拉近了一大步。這更多源於吉利汽車自身出現的問題:

  首先,低端汽車市場陷入絕對紅海,難有更大作為。90 年代,在國內合資汽車企業全部集中在中高端市場的時候,吉利成功打入了低端市場,極致性價比是其代名詞。

  然而,隨着中國汽車產業的發展壯大,國產汽車廠商和國際合資車企全部把目光集中到低端市場,吉利也只能跟着打價格戰。

  而在內部作為低端品牌的吉利,從這些年的動作來看,明顯不想作為“底層”,博越、博瑞、帝豪等,都在進行“向上”的努力,這導致了中低端品牌之間的定位趨同。

  其次,中端汽車市場領克尚未挑起大梁。作為吉利和沃爾沃的“兒子”,領克直接用上了沃爾沃的平台,一出生就被冠以“高端”的名義,與長城高端品牌 WEY 同台比武。

  然而,領克獨立組網的經銷商網絡體系和長城 WEY 採用現有哈弗經銷商搭建組網的方式有着本質區別。吉利經銷商體系與哈弗有着不小的距離,導致領克汽車陷入產品定位高但性價比不太高,所以銷量普遍偏小的狀態。

  無論是與國產品牌同價位汽車相比,還是與同價位的日系、韓系、德系、美系各類合資汽車相比,領克都沒有形成顯著的差異化。

  第三,沃爾沃高端市場的尷尬仍在。2010 年吉利收購沃爾沃的時候,沃爾沃就是全世界除了奔馳、寶馬、奧迪之外的第四大高端汽車品牌,但是 8 年過去了,吉利通過收購沃爾沃提升了自己的品牌價值,卻拉低了沃爾沃的品牌聲譽。

  沃爾沃性能均衡導致其在市場上不溫不火。在中國,愛面子的人會優先考慮 BBA,在海外,沃爾沃價格拼不過豐田、本田,品牌影響力又比奔馳、寶馬弱了一層,產品性能也被福特、通用壓過一頭,導致其成了一個尷尬的存在。

  之前,在中國汽車產業蓬勃向上之時,吉利的這些問題被發展速度掩蓋了,現在汽車產業開始轉型,吉利的問題就顯現出來。潮水退去之後,吉利如何能夠平衡資源,在高中低各個層面都有所突破才是需要面對的最大問題。

  而此時,吉利繼續推行多品牌、多產品線戰略,未來業績提升支柱中把“多產品投放”放在首位,可能會導致公司陷入“通用汽車魔咒”。歷史上通用汽車公司因為多品牌、多產品線戰略導致自己內部相互競爭資源最終被拖垮的警示尚在。

  吉利多產品線的本意是為了“多生孩子好打架”,但是過於複雜的產品線和過於接近的產品定價容易在銷售過程中互相牽制,形成內耗,不利於爆款產品和品牌的打造。

  在多品牌戰略上,吉利已經有過一次教訓。化繁為簡是一家汽車企業走向成熟的標誌,希望吉利能夠及早轉過彎來,擺脫這種危險的處境。

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  責任編輯:李思陽

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中國移動赴美開展業務被拒,原因何在?

當地時間 4 月 17 日,美國聯邦通信委員會(FCC)主席阿吉特·帕伊表示,他反對中國移動通信集團有限公司向美國提供電信服務,委員會將於 5 月投票決定是否拒絕中國移動的投標申請。據《日本經濟新聞》4 月 19 日報道,中國移動為拓展國際電話等服務,2011 年要求美國政府予以批准計劃提供連接美國和外國的專用線路與互聯網相關服務。該公司認為,很多中國企業在美國建立基地,服務的需求巨大。

但是美國聯邦通信委員會並未按字面意思理解中國移動進入美國的意圖。阿吉特·帕伊在聲明中聲稱:“很顯然,中國移動申請在我國提供電信服務會引發切實的、嚴重的國家安全和執法風險。”他表示,整個委員會將在 5 月就提議予以表決。

對此,《紐約時報》4 月 18 日的報道指出,共和黨人阿吉特·帕伊的投票具有相當大的影響力,因為該委員會五個席位中的三席在共和黨手裡。報道認為,這一否決將加劇美國對中國在科技和電信行業擴大影響力的鬥爭。

帕伊拒絕的理由,聽起來多麼熟悉。據報道,中國移動的這項申請在 FCC 擱置多年,幾乎沒有引起公眾注意。然而在特朗普時代,隸屬美國商務部的美國國家電信和信息管理局(NTIA)官員審閱了申請,並於 2018 年 7 月建議 FCC 予以否決。儘管中國移動在 2011 年提交的連通美國及其他國家通話的許可申請,並未尋求提供美國國內手機服務,在美國也不會與美國電話電報公司和威瑞森電信公司這樣的企業展開競爭。然而美國官員仍然對中國移動在美業務的開展抱有“疑慮”。

“中國移動連接美國公民與海外通話的能力仍令 FCC 感到擔憂。”一名高級官員在與《紐約時報》記者的電話通話中表示,他們的理由是這些通話可能會被截獲監聽,使國內網絡易於遭受黑客攻擊及其他風險。

其實,在美國運營的外國電信公司並不少見,比如英國電信、德國電信旗下的T-Mobile USA,以及印尼政府擁有多數股權的印尼國際電信(美國),就連日本軟銀集團也在美國涉足通信業務。《日本經濟新聞》指出,這是重視健康競爭環境的 FCC 首次以“安保”為由拒絕外資進入美國。

在外媒看來,主導此次決定的 FCC 主席阿吉特·帕伊以意志堅定的對華強硬派而聞名,深得特朗普的信任。《紐約時報》認為,帕伊的決定突顯了獨立機構 FCC 與白宮的議程越來越相似。據報道,上周,帕伊與特朗普在白宮一道宣布設立一項 204 億美元的基金,為缺乏優良服務的農村地區提供寬帶網絡服務。此前,特朗普已宣稱 5G 為國家優先事項,因為它可以使依賴聯網機器彼此高速連接的新技術成為可能,如無人駕駛汽車、智能運輸系統和工業機器人。

針對 FCC 此次的反常做法,英國科技新聞和意見網站 The Register17 日諷刺道:“歡迎進入由右翼政壇定義的‘自由市場’美國。”

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潛望 | 爭相搭建觀月望遠鏡,OPPO華為搶發10倍變焦手機

騰訊《潛望》 作者:濮祥

月球表面的環形山是 OPPO、華為兩家中國手機公司比拼的最新參照物。

在間隔两天聲勢浩大的發布會後,OPPO Reno 與華為 P30 Pro 終於一起站在了聚光燈下。10 倍變焦,現在是手機行業關注度最高的話題。

智能手機的創新越來越多地依靠中國公司。從屏幕指紋、摺疊屏,再到 10 倍變焦,如果倒推研發時間,這些項目開始運轉,往往都在 2016 年到 2017 年之間。當時,智能手機競爭的焦點是全面屏和人工智能芯片,而具有多倍變焦拍照功能的“潛望式鏡頭”正處於公司內部的立項階段。潛望式結構,區別於傳統雙攝鏡頭的並列排布,將原本垂直於前後機身,豎著排放的攝像頭在手機內橫向排放,並以特殊的光學三稜鏡讓光線折射進入鏡頭組,實現成像。這種結構在大幅度增加攝像頭焦距的同時,不可避免地使相機模組整體呈現L型。

從 2016 年 2 月開始至 2017 年 MWC 展會期間,OPPO 影像工程師吳立眾和同事率先在業內實現了雙攝像頭方案的 5 倍光學變焦技術,做出 2000 台樣機用於測試和 MWC 展示。然而因為這是三星、蘋果都沒有採用的創新型技術,產業鏈不夠成熟,導致成本 400 元以上的高昂成本,另外,消費者能否接受也是個挑戰。最終,OPPO 當時沒有商用這一技術。

OPPO 在變焦技術上落地時,猶豫了大半年。這半年期間,華為研發迅速跟上,頗有點“半路截胡”的意味。

最終結果在 2019 年年初顯現。2019 年 1 月 16 日,OPPO 在北京召開了一場名為“十所為見”的技術溝通會,拿出了 2017 年 MWC 上發布的 5 倍無損變焦技術的升級版——10 倍混合光學變焦技術。

華為也在搶時間。“華為一般是做好說,沒做好不會對外講。”華為公關回應騰訊《潛望》時稱。3 月 26 日在法國,華為全球發布帶有 10 倍混合變焦功能的 P30 Pro 手機,配有 10 倍混合變焦功能,同時突出 50 倍數碼變焦與夜拍,是“望遠鏡”+“夜視儀”,可以清晰拍攝月亮。

隨後 Reno10 倍變焦版和 P30 Pro 兩款機型, 4 月 10 日和 4 月 11 日在國內接踵亮相。

變焦拍攝背後是這兩家公司在技術領域的激烈競爭。

“越級”研發的潛望變焦技術

最早啟動研發這技術的是 OPPO,而 OPPO 在做 10 倍混合光學變焦之前,有一個從 3 倍、5 倍至 10 倍的過程。其中 5 倍技術未被規模化商用到手機中去,是這個過程中一個重要節點,將 OPPO 光學變焦研發之途一分為二,此前 OPPO 主要的對手是自己,此後華為加入了競賽。

“2016 年二三月份,為立項開發 5 倍變焦技術,立下了軍令狀。”吳立眾在深圳告訴騰訊《潛望》。

在智能手機上實現單反相機才有的高倍變焦功能,是一項前所未有的挑戰。吳立眾和團隊成員為此做過諸多調研。

時任 OPPO 達芬奇實驗室負責人魯志偉也聯同吳立眾在供應鏈公司中尋找了很久,最終了解到以色列公司 Corephotonics(以下簡稱 CP)在解決長焦鏡頭時提出的潛望式結構的創想。

早期智能手機創新一般流程分三段:第一段,歐美專業領域的公司產生先進技術和設計理念;第二段,美國大公司挑選技術之後進行收購,研發,在產品上跑通,小規模落地;第三段,大公司將產品放在亞洲進行代工,實現大規模產業化。

但手機產業激烈的競爭,逼着中國手機廠商自己不斷往更上游尋找創新。當時吳立眾和團隊成員商量,“想把美國人這段砍掉,我們直接去找有想法的,覺得可行就自己來。”2016 年初,在 5 倍變焦預研階段,OPPO 與以色列公司 CP 成立了聯合開發團隊。

不過,魯志偉和吳立眾很快發現,潛望式難度大,需重新考慮鏡頭、馬達、模組,修改 Sensor 的 CR 的角度等,很多領域上,都要突破以往的行業認知。這些只靠 OPPO 無法解決,需要調動公司內外部資源,一起整合上游供應鏈。

這時曾推動 OPPO 許多研發項目的劉君加入了進來。劉君負責過 OPPO 很多技術攻關項目,從全球最薄的 Finder 手機,到 R9 手機最窄邊框。

2016 年,OPPO 召集了包括 CP、稜鏡公司信陽光學、馬達公司磁化、舜宇光學、索尼、驅動公司安森美等 7 家供應商一起,在順義開了三天閉門會議,討論 5 倍無損變焦。潛望式設計複雜,與傳統稜鏡、對焦系統、攝像頭需求等都不同,對玻璃稜鏡材質、大小、防抖、精度要求更高,現有的產品和解決方案無法滿足。吳立眾告訴騰訊《潛望》:“其實 CP 提的方案,那個時候是非常雛形的,整個高度,整個尺寸、大小,都不符合我們的要求,所以我們又去尋找更合理的方式。”

比如,從穩定性和可靠性上,吳立眾團隊認為在長焦鏡頭防抖方式上,最好捨棄簧片+懸絲懸吊結構設計的防抖機構,而採用滾珠方式。技術細節開始一步一步成型。

5 倍無損變焦技術推演和研發方向定下后,到了拿出真金白銀的階段。劉君領着吳立眾等人,與舜宇光電方面一起見了面。舜宇光電對此事高度重視,由總經理王忠偉帶隊,項目經理是楊禕。“劉君調動的資源很多。”吳立眾說。

面對風險,各家供應商都拿出了誠意。舜宇作為模組廠商,做這個新事情要投錢投人投設備。騰訊《潛望》了解到,舜宇為此,投入的物料價值即達三五百萬元。信陽的稜鏡廠商什麼條件都沒談,花了上千萬買了設備,直接開了一條產線。馬達廠商磁化拿到 OPPO 投入的錢后也開了新產線。當時幾家的共識:“是趨勢,願意投錢干。”

華為突然切入 OPPO 更換供應商

從 2016 年 3 月至 12 月,各方緊密聯繫,以 OPPO 所在的長安工業園為中心,基本每周開一次會,把各家方案進度湊在一起,互相銜接協調。中間過程大致是用 6 個月時間定下方案,又用 3 個時間生產出樣品。

2016 年底,帶有 5 倍變焦的 2000 台樣機出爐。2017 年初一部分在 MWC 上展出。據騰訊《潛望》聯繫到的舜宇光電柳方經理證實,舜宇參與研發 5 倍變焦研發的人員都要簽訂內部保密協議,公司內部很多人都不知道。“但是時間先後上,OPPO 在硬件研发上走在了華為前面。”

不過,很快華為與舜宇啟動合作,也跟進變焦技術,甚至為了搶佔先機,直接切入了更高倍數的變焦。一向不吝惜技術投入的華為也是邊做邊建立專利壁壘,通過這種方式,在此前的方案基礎上,迅速搶佔方案優勢。舜宇柳方透露,華為是舜宇大客戶,一半出貨量供應華為。變焦模組之前,華為與舜宇合作的 P20 系列三攝方案,在市場上大獲成功。

於是吳立眾團隊切入 10 倍變焦后又進一步切換了模組廠商,選擇了三星電機。“我們要做得倍數更大,硬件選型要更好。”吳立眾告訴騰訊《潛望》。不過更嚴苛的硬件也意味着,更艱巨的選型調優,但產品已經蓄勢待發。

“抖動搞得我要死要活。3 月 21 日出發去 MWC2019 巴展,前一天才搞定那一版。”同在影像團隊的李龍佳說,這一版主要解決跳變問題:一顆攝像頭和另外一顆攝像頭只有算法對齊才能解決跳變。

跳變是做這類攝像頭結構都要面臨的問題。具體應用上,10 倍變焦模組有三個攝像頭,配有三個傳感器,還有馬達。用戶操作變焦時,後台要控制鏡頭切換,切換的過程中會出現跳變。如何在放大和縮小過程中,平滑地鎖定某一影像、不抖動,是一個挑戰。主攝與廣角、主攝與長焦,兩兩之間要做平滑算法調節。如果再考慮到視場角跳變時出現的色彩與亮度跳變,難度將大大增加。

OPPO 影像工程師郝振聲解釋:“OPPO 的做法是兩顆攝像頭同時拉起就會提前喚醒,會根據前端显示的亮度和前端显示的色彩,影射到即將显示的攝像頭上提前做一些影射。”

“相當於預先調用一個攝像頭‘陪跑’,跳變解決。”為此,OPPO 工程師安傑和郝振聲在上海,帶着二三十人的團隊與高通十幾個人的團隊,加虹軟算法,一起忙活超過兩個月,基本解決問題之後還在不斷地優化。

不止鏡頭不止手機

在選型方案不斷完善優化過程中,潛望式結構依然有兩大問題,是所有團隊必須要解決的。

第一,如何優化選型的品控和穩定性;

第二,如何將模組以更好看的方式堆疊進手機當中。

第一個問題,是無論手機廠商 OPPO、華為,還是模組生產商舜宇、三星電機和歐菲科技,面對潛望式攝像頭,都要解決一個核心難點:新增的玻璃材質轉向稜鏡控制和可靠性挑戰,還有後面鏡片大小和數量瓶頸、算法優化等。一項新技術如果不能抗跌落,將無法用於便攜式手機之中。

尤其對於 OPPO 而言,品控實在是一條高壓線。吳立眾最初拿到這種簧片控制方案后,先後從新思考和台灣 TTK 拿到馬達,厚度 6.5 毫米。但吳立眾必須要要挑戰的是 5.7 毫米,“第一時間就把它斃掉了。”

在 OPPO 工作多年,吳立眾有着典型技術男形象,說話率直,對穿着和髮型不太在意。但是,他知道 OPPO 是一家對外觀有深深執念的手機公司。

這源自於過往正反兩方面經驗。最早做智能手機時,OPPO 推出過厚度為 15.6 毫米的手機,直到做出薄至 6.65 毫米的手機 Finder 時,才樹立了智能機市場的地位,頗受好評。後來 2016 年大賣 3000 萬台的 R9 系列,美觀、輕薄仍然是成功因素之一。

影像領域有一句話叫“底大一級壓死人”,“底”指的是手機鏡頭裡的圖像傳感器。手機拍照,光線收集的多少取決光圈的大小,光線信息接收多少取決於圖像傳感器的大小。不過,越大的底鏡頭模組整體厚度就越大。近些年,傳感器逐漸變大,1/3 英寸,擴大到1/2.8、1/2.6、1/2。更大的底,更厚的鏡頭模組塞進手機,對 OPPO 而言,形成巨大的觀念和技術挑戰。

但是回到潛望式結構,對超薄的追求,那個時候逼着吳立眾必須找到新解決方案,最終做出滾珠控制方案,頗有些福禍相依味道。

過去手機鏡頭多是塑膠鏡頭,潛望式鏡頭中新增的1-2 塊玻璃材質轉向稜鏡,並且在長焦拍攝環境下,一點點抖動都會對穩定成像帶來災難。最初級的解決方案,是找到合適的稜鏡,在稜鏡連續鑲上金屬,再通過周邊磁場驅動控制,反向運動進行補償。傳統解決這一難題的是簧片+懸絲懸吊防抖結構設計。

用簧片控制稜鏡的運動方式,靠周邊四根細小柱子和懸絲連接,帶來三個問題,第一,簧片控制的共振點精度不夠,只有一個單軸Y軸;第二,可靠性不好;第三,稜鏡運動軌跡不夠線性。

經過摸索與論證,OPPO 選擇了滾珠控制方案。相對於簧片方案,滾珠方案操作上有兩個軸,可以實現兩個向度上的轉動,而且更容易實現,滾輪自身可以在受到擠壓和碰撞時承受更多力,可靠性過關,且耐磨損。

吳立眾給出一個數據,簧片+懸絲 OIS 抗跌落性測試,跌到 8000 到 10000 次,支撐件會出現微裂。滾珠式可以承受跌掉 40000 次。OPPO 為此,專門找到一家韓國公司來做設計和製作。

吳立眾和同事們的這些創見後來成為 OPPO 申請的專利,為其在潛望式結構上留下了自己印跡,以此與行業所採取的簧片方案相區隔。

另外,為了降低鏡頭模組厚度,OPPO 還採用了D-cut 工藝,有效地去壓縮鏡頭厚度,“我們也想一把干到位,又超薄,又多倍,又希望它要做到極限薄,外觀又要好看,品控還要到位。其實就是極致主義的一個體現。”吳立眾告訴騰訊《潛望》。

當然,華為是一家技術見長的公司,後來有自己一套處理方法。華為終端產業線總裁何剛在 P30 發布期間表示,“影像表現等產品成熟度達到了華為的要求,並且通過了嚴格的跌落測試。”

10 倍之後競爭開始

外觀執念破除,轉而與三星電機合作之後,從 2018 年 4 月始,8 個月時間,OPPO 10 倍混合變焦項目“踏實了。”李龍佳告訴騰訊《潛望》。

他與同事們在 5 倍光學變焦基礎上實現優化,稜鏡防抖從一軸變成了兩軸,自動對焦方向放在潛望結構中呈水平方向。為了防止稜鏡撞裂,這次設計在稜鏡兩邊增加防護,並進行毛化處理。並通過技術手段解決潛望結構帶來的眩光。

最後攝像頭模組被控制在 6.76 毫米厚。另外,“潛望式結構”比傳統方式節省 55% 的空間。加上獨特的“共馬達”設計,將超清主攝和長焦攝像頭的對焦馬達合二為一,可節省 13% 的空間。多出來的空間,可以放入更大尺寸傳感器。

這次 OPPO Reno10 倍變焦版搭載 4800 萬像素主攝,配備1/2 英寸的索尼 IMX586 傳感器。長焦端 Reno 10 倍變焦版選型了更高像素 1300 萬的攝像頭,OPPO 這次有備而來。

3 月 23 日,OPPO 在巴塞羅那公布 10 倍混合光學變焦技術,其中“10 倍”指的是從廣角到長焦等效焦距 16mm-160mm 的 10 倍變焦,之所以這麼限制,李龍佳告訴騰訊《潛望》:“是因為這一焦段範圍,能夠真的實現 800 萬像素及以上的成像,對於用戶而言拍照體驗是沒有影響的。更多倍數的變焦,按照目前的硬件選型當然也能做到”。

這個算法立馬遭到華為終端 CEO 余承東在微信朋友圈中的質疑:“這不是 10 倍變焦,根本沒有做到!不應該從廣角焦段算起,沒有這麼算的。應該從正常 28/27 毫米焦段算起。”由此可以感受到火藥味十足。

但是,翻閱華為終端官網,P30 系列同樣採用了 10 倍混合變焦的表達,而且沒有對像素等信息作出限定。吳立眾進一步解釋:“5 倍、10 倍是一個很微妙的說法,5 倍、8 倍,還是 10 倍,是相較於鏡頭模組而言的,看整個模組覆蓋了怎樣的範圍,之前是雙攝方案,5 倍參照主攝,今天 10 倍方案是三攝像頭,參照物是廣角。”

“OPPO 的算法更接近的是專業攝影人的表達,”《攝影之友》主編劉東指出,“專業單反攝影都是強調的焦段範圍。”

看法之爭是為博得營銷優勢,能否搶佔市場,依然需要看產品的綜合競爭策略。兩款產品公布之後,OPPO 以 3999 元的定價攔截 P30 Pro,而華為的品牌如日中天之時,線下體驗店依然火爆。

2019 年,華為、OPPO 終於在 10 倍變焦功能上相遇相殺,誰能勝出尚未可知。放在更長時間維度上,未來,是主張灰度前行、狼性突進的華為公司文化與基因更適應環境,還是秉持抱朴守一、本分為人的 OPPO 文化呈現更頑強生命力,這一切都將要在產品與服務比拼上給出答案。

拍照對決,10 倍變焦只是節點。

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“996”工作制有蔓延趨勢

來源:北京日報

本報訊(記者 潘福達)近期關於“996”的話題刷屏不斷,針對這一現象,智聯招聘徵集了 1 萬餘名職場人開展調研,近日發布的結果显示不容樂觀:八成白領在加班,超七成白領無償加班,“996”工作制有蔓延趨勢;房地產、製造業企業實行這樣工作制的比例最高,全面超過互聯網企業。

在對 2019 年白領每周加班時長調研時發現,對於八成白領來說加班是常態,從不加班的白領僅占 18.05%。其中每周加班 3 小時以內的白領最多,每周加班 10 小時及以上的超 20%。

分行業看,汽車/生產/加工/製造和房地產/建築業依然是加班強度最大的兩個類群,均有近三成的白領每周加班 10 小時以上,比例高於其他行業。輿論普遍關注的 IT/通信/电子/互聯網行業加班強度排名第五,每周加班 10 小時以上的白領占 19.41%。

智聯招聘 CEO 郭盛表示,企業應謹慎追逐眼前的短期利益,避免因此喪失長期的發展前景,只有在新的挑戰下率先保障員工的利益,才能憑藉人才優勢去適應新雇傭時代的規則。

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9年了 筆記本屏幕分辨率為何維持在1080P?

2004 年好萊塢 7 大電影公司組成的数字電影推進聯盟修訂並推出了 4K 標準,而屏幕分辨率的逐漸演變和視頻分辨率的同步發展卻有着千絲萬縷的聯繫。而多年過去了,如今的筆記本電腦屏幕分辨率似乎暫時停在了 2010 年的“1080P 的普及元年”的那個年代,普及高分辨率屏幕的事情,也好久沒有人提起了。

在 4K 技術剛剛成熟的時候,很多人考慮 4K 資源太少,掏大價錢購買了高分辨率的屏幕卻無法體驗到更好的視覺效果。那麼在 4K 技術非常成熟,資源也很豐富,並且筆記本電腦也高度普及的今天,為何高分辨率屏幕的筆記本還是“小眾產品”呢?

在文章開始前我們先簡單科普一下分辨率吧

簡單來說分辨率就是指展示屏能显示多少像素,簡單來說,在我們屏幕上呈現的每一個字,一張圖都是由最小的單位像素構成的,而分辨率所表示也就是這塊屏幕包含有多少像素點。比如我們最常見到的 1080P 的屏幕(16:9)就表示,在這塊屏幕上有 1920X1080 個像素。

在上文中我們我們也了解了分辨率越高,像素越多,圖像細節越豐富,清晰度也就越高,人們的視覺體驗自然就越真實。那麼 1080P 與 4K 屏幕會有多大的差距呢?那麼高分辨率屏幕與目前普及的 1080P 分辨率的屏幕又分別有哪些優勢呢?

4K 效果當然要優於 1080P

可以展示更多的細節

4K 分辨率屏幕共有 8294400 個像素點, 相較於 1080P(2073600 個像素點)足足提升了 3 倍,單純用數組表達 4K 分辨率的優勢可能不太明顯,為了方便大家更加直觀的了解到,目前較為常見的分辨率之間的差距到底有多大,我做了一張圖片,在圖片中我們可以清楚的看到,4K 分辨率的像素數量要遠遠的超過了 1080P 分辨率。

畫面更加細膩

話不多數繼續看圖說話(由於目前評測室沒有 4K 屏幕的筆記本電腦我們就拿 2K 屏幕替代):在下圖中將畫面放大到相同大小后,高分辨率屏幕很明顯的更加細膩。

展示更多的內容

作為生產力需求較高的商務人士,更高的分辨率意味着能夠同時瀏覽更多表格、捕捉更多網頁信息。

不過相對的各種元素也變小了,是否方便實用因人而異吧

  到了說“但是”的時間了

雖然分辨率提高讓屏幕像素數量有了翻倍的提升,但是我們要知道筆記本屏幕的尺寸是未改變的,這就又有了一個新定義——像素密度。

1080P 分辨率 13.3 英寸的像素密度公式為

  美國猶他大學眼科學的科研助理教授 BryanJones 研究表明雙眼視力均為 1.0 的正常人面對一塊 30 英寸(0.762 米)開外的屏幕時,能夠分辨的最高像素密度是 220 像素/英寸。用白話來說,就是屏幕尺寸太小的話,也感受不到 100K 分辨率相較於 4K 分辨率的提升。

蘋果曾經恪守的神奇数字——326ppi

  高分辨率也意味着顯卡負載變高,2K(2560×1440,3686400 個像素點)分辨率相比於 1080P(1920×1080,2073600 個像素點)多了足足 1612800 個像素點,顯卡在屏幕渲染行方面的工作量增加了 78%。

高分辨率屏幕也會導致筆記本電腦的售價過高,不適合推廣。因為屏幕視覺效果的提升,需要分辨率、色域、刷新率、屏幕亮度等多項參數都有所提升。並且因為顯卡負載變高,顯卡性能、散熱模塊,電池容量等筆記泵硬件參數都需要一定的加強來支撐一塊更好的屏幕。

有沒有必要上高分辨率屏幕

首先我們拋開屏幕分辨率高低所帶來的使用差異,如果您有外接显示器使用筆記本電腦的習慣,那麼強烈建議與外接显示器分辨率一致。因為兩塊分辨率不同會導致,使用時拖拽窗口會有所不便。

還有一些攝影師、設計師、繪圖工作者發燒友而言,高分辨率屏幕還是很有必要的,因為在圖片放大觀看細節的情況下,高分辨率屏幕效果要更加出色。

對於遊戲本而言,想提要高分辨率遊戲畫面的用戶,還是較為推薦購買台式機+高分辨率显示器,因為筆記本電腦屏幕較小,對於遊戲畫面也不會有明顯的提升,並且高分辨率遊戲畫面還極大的增加的顯卡的工作量。

如果有需要,建議 2K 分辨率即可

  最後說兩句

4K 分辨率的筆記本電腦,在絕大多數情況下僅適合小部分人群,為對於一般用戶而言 1080P 分辨率的屏幕在 13 英寸到 15.6 英寸的筆記本電腦上已經完全夠用了,適可而止才是最明智的選擇。

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“信使”號研究結果表明 水星的確擁有一個固體內核

科技日報北京 4 月 21 日電 (記者劉霞)據美國《每日科學》網站近日報道,一個國際科研團隊在一項新研究中報告稱,水星的確擁有一個固體內核,且大小與地球的固體內核相當。

科學家們早就知道地球和水星都有金屬核。像地球一樣,水星的外核由液態金屬組成,但其內核是什麼樣子的?這一直是個未解之謎。

為釐清這個問題,意大利羅馬大學助理教授安東尼奧·熱那亞領導的團隊,利用美國國家航空航天局(NASA)的“信使”號(MESSENGER)任務的幾個觀測結果來探測水星內部,對水星的自轉和重力進行了研究。

每個行星都圍繞一個軸運行。水星的旋轉速度比地球慢得多,其自轉周期約為 58 個地球日。科學家經常使用物體旋轉方式的微小變化來獲得其內部結構的相關線索。2007 年,雷達觀測結果显示水星內核的某些部分必須是液態熔融金屬,但僅觀察行星的自旋速度並不足以明確測量內核的組成。

行星的引力可以幫助回答這個問題。新研究共同作者桑德·古森斯說:“引力是研究行星內部深處的有力工具,因為它取決於行星的密度結構。”

當“信使”號在其任務過程中圍繞水星飛行並越來越接近水星表面時,科學家記錄了該航天器在這顆行星引力影響下的加速情況。在任務後期,“信使”號距離水星最近時僅 65 英里,這使研究團隊能對水星內部結構進行最準確的測量。

團隊將“信使”號的數據輸入一個複雜的計算機程序,結果表明,水星必須擁有一個大的固體內核。這個固體鐵核寬約 2000 公里,約佔水星整個核心(約 4000 公里寬)的一半;而地球的固體內核寬約 2400 公里,占其整個核心的三分之一多一點。

“信使”號探測器於 2011 年 3 月進入水星軌道,花了 4 年時間觀測這顆距離太陽最近的行星,隨後於 2015 年 4 月降落於水星表面。

研究人員稱,最新水星固體內核的發現,有助於科學家更好地了解水星,同時也提供了有關太陽系如何形成及岩石行星如何隨時間變化的線索。

總編輯圈點

研究天體內核不僅有助於了解它的內部結構,也有助於認識其運動規律。月球的自轉與其內核就有密切聯繫。有研究認為,月核與月幔之間的流體屬於超低黏性層,這意味着潮汐力所引發的月核與月幔之間的摩擦力很小,不至於耗散月球太多動能。從而推測,力矩才是讓月球自轉速度變慢的直接因素。研究還發現,月球重心更接近地球,而形狀中心更遠離地球。科學家推測,這會進一步增強力矩的作用,讓月球自轉減速更明顯。

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